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1、时间管理与工作统筹,说在前面,“借来的火，点不亮自己的心灵” 佛教禅语,说在前面,课前分享： 课程受众 课程来源 德鲁克其人 管理概念,彼得 德鲁克（1909-2005）,谁是彼得德鲁克？,彼得 德鲁克的代表作品： 管理的实践（1954） 卓有成效的管理者（1966） 管理：使命，责任，实务（1973） 美国管理协会：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克就是最伟大的发明家。” 彼得 德鲁克被众多企业家认为是对他们影响最大的人，也被认为是影响日本战后经济的两大管理学家之一。,谁是彼得德鲁克？,“凡是现在当红的管理概念，彼得德鲁克大都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之
2、前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。” 大师论大师查尔斯 汉迪 （著名的“商业哲学家” ）,2019/8/24,7,教学安排： 重新认识管理者 时间管理 工作计划 行动与检查 课程总结,第一单元 时间管理,重新认识管理者,彼得.德鲁克说： “管理就是跟人有关的活动。” 管理者是能为改善机构的运作能力和获得成果作出自己的贡献”的人。 管理者着眼于贡献。,管理的要点,管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。 斯蒂芬 罗宾斯,2019/8/24,11,时间管理的四步骤,认识时间 记录时间 诊断时间 管理时间,1.认识时间：,时间对于我们，究竟意味着什么？,2019/8/2
3、4,14,2. 记录时间：,每隔一段时间,做时间记录表 为什么？,2019/8/24,16,3.诊断时间 根本不必做的-取消 可由别人代做的-授权 浪费别人的时间-自律 管理不好的活动-改变 机制 制度 流程 人员,2019/8/24,17,4、管理时间,敢于和善于说不 确定优先顺序 集中整块时间， 能预料突发事件,时间管理小贴士,清理桌面 电脑文件夹整理 电话技巧 邮件管理 ,案例：清理桌面 根据情况建立3到5个档案 根据4D原则整理所有文件 把“立即做”的工作一件一件处理完 给待处理事件定下时间并相应存放文件 使用活页文件 每日清理桌面,4D 工作法 D 现在做 D 让别人去做 D 不做
4、D 以后做,思考,问题：什么是个人风格？,风格首先是一种本能、直觉。 Bill Blass,行为风格-情境模拟,地点：一个非常拥挤的电梯中 场景：一个人在等电梯，在经过了很长等待之后，电梯门终于打开了。但是电梯里面已经站满了人。,不同性格的人会怎么做？,互动,完全不在意电梯里的人群，坚定的走进电梯，并且坚信电梯里还有足够的空间容纳自己。 高兴的看着电梯里的人，微笑着走进电梯，说了一句：“这不是很舒服么！” 吃了一惊之后，收回了已经迈出的脚，温柔的说：“请先走吧 ，我等下一次。” 数数电梯里的人数，然后在走进电梯前，查看一下电梯的限载人数。,行为特质-情境模拟,第二单元 工作计划,计划为什么是管
5、理技能的第一大要素？为什么计划如此重要？ 计划与士气有什么关系？,计 划,明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制,制定计划的好处,如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓正确的风向。 卢修斯塞涅卡,为什么不愿意制定计划？,计划过于 复杂,计划缺乏 灵活性,制订计划浪费 时间和精力,如何制定计划,作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的工作为例，制定一个工作计划。 制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？,目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达,制定计划的七个因素,制定计划的七个因素,目标 要达到什么
6、样的预期结果？ 目标=愿望？目标=想法？ 制定目标的SMART原则 将目标写在书面文件上,目标与愿望、想法的差异,目标的SMART原则,Specific 具体的 Measurable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的,目标的SMART原则,Specific 具体的 要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 Measurable 可以评估的 目标是过程预测的一部分，它应该能够非常明确地显示目标是否达到，而不是模糊的。可衡量的目标并不等于必须将目标量化，而是应有一定的判定标准。,目标的SMART原则,Achieva
7、ble 可以实现的 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 Reasonable 合情合理的 在现实条件下是否可行、可操作，与组织目标一致 Time-based 有时间期限的,将目标写在书面文件上,把目标写下来，是实现目标的第一步 前克莱斯勒总裁亚科卡 优点： 明确而稳定 有利于传播 建立承诺,管理者的目标确立,每年给上司写两封信： 下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？ 自己应该达到那些绩效？需要做哪些事情才能达到我的目标？ 工作中的主要障碍是什么？ 上司和组织做哪些事会对我形成助力？哪些又会形成阻力？,制定计划的七个因素,时间 何时开始？何时完成？ 制定完成任务
8、的最后期限 完成任务的时间进度安排 分期分批任务的具体要求,制定计划的七个因素,地点 在哪里工作？（选择） 工作的设施与环境 工作的地理范围,制定计划的七个因素,人选 谁是完成任务的最佳人选？ 人事决策的风险最大 选人的标准 用人所长的原则,制定计划的七个因素,程序 怎样完成任务？ 完成任务的步骤 应对困难和不确定性 “多算胜少算不胜”,制定计划的七个因素,标准 怎样衡量结果？ 标准是衡量工作的依据 定性的标准 定量的标准,绩效评估不一定都是可以严谨精确的量化指标，但是必须清楚、简单、而合理，必须与目标有关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。同时他们自身还必须是可靠的，至少其误差范
9、围是大家共同认可的。并能为大家所理解。,制定计划的七个因素,传达 怎样向有关人员说明计划？ 说明计划的好处 员工参与的过程 激发员工的行动,什么是制定计划的七个要素？,？ ？ ？ ？ ？ ？ ？,制定计划的七个因素,目标要达到什么样的预期结果？ 时间何时开始？何时完成？ 地点在哪里工作？ 人选谁是完成任务的最佳人选？ 程序怎样完成工作？ 标准怎样衡量结果？ 传达怎样向有关人员说明计划？,计划的完整周期：PDCA,计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act,第三单元 行动和检查,案例讨论：工作中的救火现象,“救火”是不是一个有效的管理方法？ 如何避免频繁地“救火” ？,怎样应付“
10、救火”现象？,一、 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 二 、严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 三 、对已出现的“救火”问题 及时处理，总结,将例外事件转化为常规管理,和上司打交道时要注意,胜任自己的本职工作 不要让上司感到意外 适应上司风格 帮助上司创造绩效 从操作层面帮助上司思考,完成任务的行动步骤,制定任务清单 任务分类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序,任务分类要事优先,要求我们用
11、客观的标准去衡量一件事情是否是要事，而不是凭感觉去衡量。 要求我们在客观衡量了事情的轻重缓急的情况下，一定要有选择的做事。 对于管理者，一定是做不可被别人代替的工作，这即是带领团队完成工作任务所必须的工作方式，同时也是领头人对团队成员负责任的表现。 一旦衡量并选择了重要的事情，一定要付诸行动。,确定行动优先顺序的因素,重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？,帕累托原则与时间管理,经济含义：80%的财富掌握在20%的人手中 组织管理：80%的业绩来自于20%的产品与服务 时间管理：80%的成果来自于20%的时间和努力 80%的时间只产生20%的贡
12、献。 控制波动中的单位时间生产效率。,时间管理象限图,紧急,不紧急,不重要,重要,重要、紧急的,重要、不紧急的,不重要、不紧急的,不重要、紧急的,尽量避免扩大M1,尽量减少M3,尽量避免M4,多投资在M2,时间管理象限图举例,M1重要紧急 M2重要不紧急 M3不重要紧急 M4不重要不紧急 1. 多年没有联系的一位老乡到本市出差，下午顺路来访 （ ） 2. 公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%不合格 （ ） 3. 某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写 （ ） 4. 为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法 （ ） 5. 因对薪酬不满，公司销售部30%销售人员集体辞职 （ ） 6. 玩一个小时“连连看”游戏，放松一下心情 （ ） 7. 与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势 （ ） 8. 应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动 （ ）,时间管理象限图：事务分类,为什么需要检查？,计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act,检查工作的技巧,标准原则 以标准作为检查工作的依据 及时原则 安排工作以后，需要及时检查 反馈原则 把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离,课程总结,管理与管理者 管理者应该着眼于贡献 时间管理的四个方面 计划的七大要素 行动和检查,谢谢大家!,
