有效制定年度市场经营与发展计划.ppt

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1、 欢迎登陆夸克中国顾问公司网站下载专业管理资讯 ,主讲：夸克中国企业顾问有限公司 王磊,有效制定年度市场经营 与发展计划,2007 Quatech International Business College SSC经理人专业素养提升市场管理模块,2,3,讲师介绍,Bruce Wang CEO, QUATECH,王磊 先生,中国量化管理创始人 夸克（中国）企业顾问有限公司董事长 消费者行为研究专家，2005年获CCTV及新浪财经共同评选的“十大营销专家”。 专长量化管理体系导入、消费者研究、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、销售渠道建设、人力资源量化。 江中药业、移动、三九药业、南孚电池、联

2、想、中国石化集团、中成化工、中国长城葡萄酒营销顾问。 91年清华大学生物科学与技术系毕业，同时取得计算机双学位；后获得香港中文大学MBA硕士学位。 91年至96年服务于P&G中国宝洁公司，历任市场研究部、产品发展部经理，期间建立了“中国消费者洗衣习惯数据库”，参与并主导了飘柔、玉兰油、舒肤佳等多个品牌的上市、研究及发展工作，具有丰富的品牌规划、新产品上市管理经验。 现为中国OTC协会常务委员、清华大学、北京大学、上海交通大学、香港中文大学、中山大学的MBA课程教授 曾对超过2000家企业进行过培训、50家企业担任顾问工作。,4,年度营销计划是企业必须进行的工作 本课程整合了宝洁，百事等多个世界

3、知名企业 的操作模式系统的介绍了以战略规划指导战术 规划，围绕关键问题与机会制定市场计划的思 想和执行方法。 本方法经多次实践检验，是理论与实践相结合 的重要营销策划步骤之一。,5,内容概要,概念与理论 计划的结构 年度营销计划框图 年度营销计划分步详解 练习与讨论 作业,概念与理论,什么是计划 经营计划与营销计划 计划的分类 计划的结构与制定原则,7,事件结构模型,系统 计划 项目 任务 活动,重要性,复杂度,资源,来源于系统目标,表达为项目集合,8,现代企业管理结构,战略与目标,流程,企业文化,人力资源,计划,架构，制度 职责,9,经营计划与营销计划,经营计划包含所有部门的计划,是公司级别

4、的完整计划 营销计划通常只包含: 市场,销售,研发三个部门的计划,10,计划的分类,公司层面-战略发展规划 品类层面-品类发展规划 品牌层面-品牌发展规划 年度层面-年度市场营销计划,11,职业经理人的计划能力,作为一个职业经理人，应具备专业的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到问题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际,12,计划的结构,战略目标,计划目标,问题与机会分析,立项,项目资源需求,项目分解/执行时间计划,监控计划,风险评估与对策,13,制定计划的原则,由上至下的制定模式 战略品类品牌年

5、度 围绕目标 目标方针方法 以市场为导向 市场分析问题解决方针 整合资源 市场部销售部技术部生产,14,基础理论,组织行为理论 消费行为理论 动机态度-决策 项目管理理论 关键路径/PERT 理论/ CPS ADP 模型/一级部门模型 STRATPORT 模型 市场研究方法论,年度经营计划管理流程,资料准备 组织流程 监控管理流程,16,计划前资料准备,品类/品牌规划 年度品牌跟踪研究数据 品牌指数/态度分组 品牌联想 过去一年渠道参数 覆盖率 终端表现 渠道满意度 过去一年各区域销售额及占有率数据（包含各主要竞争对手） 过去一年各区域分类市场销售成本数据,17,制定计划的组织流程,总经理,品

6、牌经理,品牌经理,品类经理,销售总监,市场总监,人力总监,财务总监,研发总监,生产总监,年度营销计划分步详解,19,-结构与内容,2.年度目标,1.总体规划,关键问题,4.立项,市场立项 销售立项 研发立项,7.监控调整,8.风险评估,人力资源,市场环境 客户/消费者 竞争者 企业自身 上年度分析,3.市场分析,财务部,销售部,市场部,生产部,内部,销售,市场,5.项目分解排期,研发部,6.资源需求,20,第一章：前言,介绍计划书的背景，产品的特点，产品的改 进过程，新产品的功能特点等等 简要介绍企业的总体发展规划与目的（OGSM） 介绍本年度计划在总体战略规划中的地位,21,产品（运营模式）

7、分析,知识度 参与度 忠诚度 分类与盈利状况,22,参与度,知识度,汽车,商品房,品牌依赖 高利润,23,战略规划与发展目标-具体阶段规划,二、具体阶段规划,例,24,第二章：年度经营目标,目标由整体战略规划指导制定 目标应以量化方式表述 营销目标通常分为以下几种： 市场占有率 销售额指标 利润指标 销售量指标,25,-科学的制定目标,目标是计划的核心，计划的成败一半取决于目标的科学性 目标是否合理主要基于资源的限制,26,合理地制定量化的年度营销目标,符合公司战略目标品类规划目标品牌规划目标年度营销目标的层级原则 目标与公司资源现状基本匹配 与市场容量及其增长速度基本匹配 与对市场发展可能性

8、的预测基本匹配,目标的估算 -ADP模型,28,营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定 ，通常情况下，影响交易的三大主要因素是,A：消费者的态度。即消费者对产品的相对喜好程度愿意买； D：渠道/终端因素。即消费者获得产品的难易度买得到； P：价格因素。即消费者获取产品的代价买得起。,29,这三大因素是相对独立的，但同时又分别对销量/市场占有率产生直接影响。因此我们建立了以下销售目标量化模型,S = （ADP）Su MS,30,预设估计原则,预设各指数改变的可能性 预设各指数在年度时间里可改变的量度（设一个范畴区域）,31,第三章：市场策略与企业现状分析,市场的宏观经济状况/市场总需

9、求分析 客户/消费者状态分析 竞争对手分析 企业资源能力分析 前期业绩及策略检讨 关键问题与机会分析,年度营销计划的目标是： 寻找在环境/资源/能力限制条件下，取得相对竞争优势，达成营销目标的方法与路径,33,VS,34,市场总需求分析,市场容量与空间 城市家庭年购买总量 城市家庭年购买总额 商业流通总额,应用的指标： 社会需求总量、潜在需求量,35,客户/消费者状态分析,ADP 模型分析,36,消费行为模型,动机态度决策模型,信息接收,态度生成,动机生成,决策达成,营销流程,态度改变过程,销售达成,市场问题的分析源于对客户态度与营销流程的分析,37,竞争对手分析,全国性优势品牌（前三位） 确

10、定主要竞争对手 市场占有率/销售额 品牌知名度/铺货率/尝试率 主要竞争对手的市场策略分析 主要竞争对手市场状况分析 主要竞争对手管理与资源分析,应用的指标： 品牌知名度、品牌指数、品牌尝试率、商店铺货率、市场占有率,38,企业资源能力分析,资本能力 技术与生产能力 营销管理与执行能力 人力资源现状与能力,39,3.1 总结过往业绩,市场销售数据（销量、市场占有率等） 品牌跟踪数据（品牌指数、广告知名度等） 渠道跟踪数据（渠道指数、渠道销量等） 竞争对手数据（销量、市场占有率、广告知名度等）,40,3.2 市场格局总结与分类,区分销售表现/资源配置悬殊的市场，以便于区分不同市场面临的关键问题,

11、41,3.3 各类市场的ADP问题分析,分析消费者对本品牌及主要竞争对手的四大品牌联想及背后的原因 分析本品牌及主要竞争对手的品牌指数及背后的原因,3.3.1 消费者态度问题分析,42,分析消费者对本品牌及主要竞争对手的四大品牌联想及背后的原因 分析本品牌及主要竞争对手的品牌指数及背后的原因,3.3.1.1 怎样通过分析品牌联想发现问题？,43,1. 找出明年营销工作的重点目标人群。 原则与方法如下： 分析总体品牌指数和各组人群的比例，确定明年工作的重点目标人群。重点人群通常是比例最重的人群和忠诚消费者,2. 排除一些目前对消费者态度影响不大的联想方向。 原则与方法如下： 各重要人群联想差异不

12、大的可排除 希望表现为正向的联想，目前忠诚消费者对其表现为负向的，说明这一联想方向目前对于改变非忠诚消费者态度不起关键作用；而对维持忠诚消费者来说，则可以是工作改进的方向,3.3.1.2 怎样通过分析品牌指数发现问题？,44,3. 对比分析忠诚和非忠诚消费者反差最大的联想方向。 原则与方法如下： 希望表现为正向，而忠诚消费者恰恰表现为正向，非忠诚消费者与之相反的，是改变非忠诚消费者态度最关键的点，若以非忠诚消费者为工作目标，应重点强化这些点 反之，希望表现为负向，而忠诚消费者恰恰表现为负向，非忠诚消费者与之相反的，也是改变非忠诚消费者态度最关键的点，若以非忠诚消费者为工作目标，应重点弱化这些点

13、 对于拿不准应该强化还是弱化的点，可看忠诚消费者对其的联想。通常忠诚消费者表现为正向则应强化；反之则反,45,4. 独立分析其他重点人群各自的联想方向。 原则与方法如下： G2、G3、G5组：明显呈正向的，结合其他组表现综合判断，通常可以考虑为对忠诚度影响不大的方向。如这些方向为过去宣传的重点，则证明过去的宣传方向有一定的偏差；而对那些有负向表现的方向，则应重点注意，可以从这些方面挖掘出改变态度的关键点 G4组：对于希望其表现正向的方面，如果表现为正向，则证明这些是吸引消费者购买的关键点，也是消费者期待最高的点。如果这些关键点符合产品/品牌的现实情况，则注意在宣传中突出；如不符合，则要改进。因

14、为这些点直接影响到客户的满意度和忠诚度。改善这些点对提升现有忠诚消费者忠诚度通常也有帮助 G6、G7组：对于希望其表现正向的方面，如果表现为负向，则可以成为增强忠诚度的关键点；表现正向的则可以进一步加强,46,5. 分析G2、G5、G6组人群存在的原因，印证上述步骤的分析。 如果G2、G5、G6组人群特别少，则可考虑跳过此步骤。原则与方法如下： 年度品牌调研中将有数据直接解释这些人群在不同程度上疏离品牌的原因，它们通常可以进一步说明/证实上述步骤分析归纳出的问题，或帮助更清晰地描述问题。,6. 把上述步骤发现的问题进行汇总、排序，找出最关键的问题。 原则与方法如下： 把通过以上各步骤分析发现的

15、所有问题中，指向性一致的问题汇总合并 按以下原则，对汇总后的问题进行关键性排序： 同时解决多组人群问题的优先 解决重点目标人群问题的优先 忠诚消费者和非忠诚消费者的评价反差特别大的问题优先,47,分析终端覆盖出现的主要问题，与竞争对手的差异，及原因 分析终端表现方面出现的主要问题，与竞争对手的差异，及原因 了解各级渠道的满意度，与竞争对手的差异，及原因,3.3.2 渠道问题分析,48,3.3.2.1 评估渠道表现主要应考虑哪些方面？,49,了解本品牌及主要竞争对手的性价状况，找出这方面影响销售的根本原因，面临的核心问题，指出明年改善性价的工作方向,3.3.3 性价问题分析,50,3.3.3.1

16、 影响P值的主要因素有哪些？,51,3.4 资源分析与关键问题总结,结合资源情况，总结归纳出各分类市场的关键问题，成为品牌策略与立项的出发点,52,年度营销策略,针对各市场类别，按照前面所总结的关键问题与资源情况，分别提供解决方针，提出本年度的营销策略，成为立项的基础,53,利润下降,终端减少？,成本升高？,单店销量？,销售下降？,普遍减少？,地区性减少？,Y,N,Y,N,N,人数减少？,用量减少？,Y,N,关键问题与机会分析图,54,具体现象,方法,抽象,归类,利润降低 人员士气低落 废品率高 经销商退货 终端费用增高 广告效果不理想,人员问题 成本问题 营销问题 环境因素,管理问题 技术问题 战略问题,