《企业战略管理》杨锡怀著(第一章战略管理概论)

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1、杨锡怀 王 江 主编 高等教育出版社,企业战略管理 理论与案例（第三版）,目 录,第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施,本书的战略管理框架图,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,职能战略,领 导,组织结构,公司战略,第一篇 绪 论,战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武

2、的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。,战略的基本特性,全局性 凡属需高层次谋划和决策，所有要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面，胸怀全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部，关心局部，特别

3、是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。,方向性 战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国家或政治集团利益的根本的目标方向，体现它们的路线、方针和政策，是为其政治目的而服务的，具有鲜明的目标方向。 对抗性 制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。,预见性 预见性是谋划的前提，决策的基础。在广泛调查研究的基础上, 全面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方

4、战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局，揭示未来战争的特点和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。,谋略性 战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。,案例：美国电话电报公司,公司名称：美国电话电报公司 AT&T （American Te

5、lephone & Telegraph Company） AT&T的前身是由电话发明人贝尔于1877年创建的美国贝尔电话公司。1895年，贝尔公司将其正在开发的美国全国范围的长途业务项目分割，建立了一家独立的公司称为美国电话电报公司（AT&T)。 1899年，AT&T整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。该公司一直是美国长途电话技术的先行者。,1984年，美国司法部依据反托拉斯法拆分AT&T，分拆出一个继承了母公司名称的新AT&T公司(专营长途电话业务)和七个本地电话公司(即“贝尔七兄弟”)，美国电信业从此进入了竞争时代。 1995年，又从公司中分离出了从事设备开发制造的朗讯科技和

6、NCR，只保留了通信服务业务。,2000年后，AT&T又先后出售了无线通信，有线电视和宽带通信部门。2005年，原“小贝尔”之一的西南贝尔对AT&T兼并，合并后的企业继承了AT&T的名称。,美国电信业公司。英文简称AT&T。创建于 1885年，原为贝尔电话公司的子公司，经营长途电话业务。1900年接管了贝尔公司的全部资产，成为母公司，改名为美国电话电报公司。1909年，将其业务扩大到电报领域。,案例：AT&T分而制胜,案例介绍 AT&T 过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T（美国电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力。 1984 年，贝尔系统公司解体后

7、，AT&T 仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特艾伦的领导下，AT&T 在1991 年用74 亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司，1994 年用124 亿美元收购了制造蜂窝式电话的McCaw 蜂窝通信公司。,然而1995 年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，协同经营行不通，规模大不见得好?“规模的优越性不足以补偿合并复杂性所带来的不利效果”。 为了恢复活力。1995 年4 月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三人，同摩根斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施分散经营的方案。 1995 年9 月20 日，AT&T 宣布解体

8、。改组后的AT&T 公司包括原公司的核心部分，即资产为530 亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR 公司，也将出售给股东。,消息传开，AT&T 的股票立即上扬，跃升了将近6.125 点，以63.75 美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T 的资本增值了近110 亿美元，弥补收购NCR 公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T 可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的领域。 美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途电话公司以及有线电视公司相互进入各自

9、的专业市场。艾伦不仅要在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7 家小贝尔公司相竞争，这样 ATT 还可能失去这批原 ATT 设备的买主，这群小贝尔公司在原AT&T 价值2 30 亿美元的电信设备销售额中占有约 40的,份额。而在解除电信管制前， AT&T 和 7 家小贝尔公司在各自的专业市场发展，没有业务上的冲突。 面对更为激烈的竞争，AT&T 解体之后，独立从事设备制造的 AT&T 网络设备公司和独立从事电话业务的 ATT 服务公司结成战略联盟。艾伦说，非ATT 电信公司的设备购买力现在释放出来了，例如： MCI 公司很可能从某一家分离前曾是 ATT 下属的设备公司那里购买设备，而且热情

10、似乎很高。 分散经营还能使AT&T 更成功地进入网络的新市场。ATT 可以甩掉NCR 所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR 那里，而从太阳公司购买设备。ATT 长途电话公司将充分发挥与AT&T,设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。 分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的“潜在”价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响，低靡不振。McCaw 公司的一位发言人说：“现在再也没有NCR 的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。”,对竞争对手来说，ATT 的分散经营意味着，突然间，他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。

11、相反地，他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信集团（Pactel）说：“现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机会就会吃掉我们的午餐。”这话说得一针见血。事实确实如此，AT&T 的分拆战略取得了极大的成功。可以说，AT&T 是“分而制胜”。,案例点评,技术资产的大规模兼并并没有为AT&T 带来盈利，因为合并的优越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下AT&T 毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一方面甩掉不合理资产的负担，

12、凸现优势资产。这样使得AT&T 的对手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。AT&T 靠分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。,第一章,战略管理概论,第一章 战略管理概论,学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的各个要素； 了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位； 理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或策略的重点、战略经营单位SBU的含义；,第一节 战略管理的性质,战

13、略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。,战略管理具有全局性 管理理论的三个层次 ： 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想。 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。 战略管理：以管理基础和职能管理为

14、基础，还融合政治、法学、社会学、经济学等方面的知识。,2. 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。,美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分为三个层次： 技术能力：即操作能力； 人际关系能力：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力。 思维能力：主要包括将企业看成一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及历届整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产或提供服务的能力。,高层管理,中层管理,低层管理,能力分布,思维能力 （战略能力）,技术能力,人际能力,0,图1-1 不同能力的分布,17.9%,42.7%,39.4%,34.8%,22.8%,42.4%,37.7%,50.3%

15、,12.0%,100%,底层管理者能力：人际能力和技术能力； 中层管理者能力：人际能力和思维能力； 高层管理者能力：思维能力，最主要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。,3. 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展,战略管理的任务和目标：在企业外部环境既复杂多样、又动荡多变得情况下，如何使企业生存并发展。 企业在适应环境过程中，要求企业战略必须具有弹性。随着环境的变化而随时调整。 战略管理的目的：促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，并做到可持续发展。,第二节 战略管理的演进,科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献。见表1-

16、1。 长期规划时代（20世纪50年代初60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初 ） （见表1-2）,法国学者兼企业家亨利法约尔(Henri Fayol，18411925)被公认为是古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。后人普遍认为：法约尔的贡献在于提出管理的一般原则即十四项原则（分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、公益高于私利、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、集体精神）以及明确管理工作的五大职能。 亨利法约尔(Henry Fayol)，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡(Comentry-Fourchambault)采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献。,法约尔1916年问世的名著