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1、1,超越日本,杭州新世纪大酒店人力部,2,200年以前，中国一直处于被世界所超越的地位，但就在这短短的200年之间，中国从一个被超越者，逐渐成为了一个超越者。甚至，我们第一步要超越的对象，就是曾经为了超越中国而提出“和魂汉才”的日本。 日本50年来的发展经验，可以使我们避免走日本走过的弯路，同时，还警醒我们绕过那些通向失败的陷阱。,3,对比日本企业成功的关键,中国企业在硬件水平上和日本、美国，相比较已经没有什么太大差异了。但在软件上，也就是生产管理上，从员工到领导层的职业意识上，却有很大的差异。,4,（1）质量，发展的硬道理,日本人对产品质量的要求，是精益求精的 “日本人对质量的认识，与欧美完
2、全不同。”王明舰教授指出：“举个例子，在美国企业，一个同心轴长度在48mm到50mm之间，都属于合格产品。但是在日本企业中，如果标称这个范围之间的产品都属于合格品的话，那么，日本企业生产的产品肯定会主要集中在49mm这个区间。”,5,对于质量的管理，是每一个员工必要的责任,日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗先生介绍，在日本神钢，质量管理是深入到每一个员工血液中的事情。如果一个员工发现任何一个工序上出现了任何一个问题，他都会努力的向相关人员指出，直到问题真正解决为止。这也是我们日本企业最值得骄傲的，我们拥有可能是世界上最好的员工。日本企业为这些员工骄傲，这些员工也以企业为荣。这种责任感使得
3、日本企业的高管层能够从日常生产管理中脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场经营方面,6,日本神钢集团人力资源株式会社，是日本著名的钢铁企业、世界500强之列的日本神户制钢所（简称KOBELCO）的全资子公司，于1985年在神户制钢所能力开发部基础上成立的独立核算的法人机构，该公司自神户制钢所成立之初，已有一百年多年的历史，从神钢公司创业到成为世界级企业集团百年过程中，神钢人力资源开发公司累积了丰富的人力资源开发经验。现在除了为神钢集团的170多家企业，10万员工进行培训外，还为日本及海外的其他企业进行培训，尤以模拟型培训最为特色。,7,日本企业如何进行质量管理,在日本很多企业，生产线上每一个
4、生产组，都会有一个专职组长，来负责处理各项生产过程中的进度调整和生产改进。在中国往往由生产主管主抓的质量控制，日本企业在生产组长这个环节，就已经解决了绝大部分，剩下一些需要不同工序协同解决的问题，通过“鱼缸会议”或者“QC小组”，几乎全部能够在基层得以解决。快速反应、自主管理可谓是日本全面质量管理（TQM）得以全面推行的主要文化基础。,8,信息块,鱼缸会议：一种不同群体和部门达成协同解决问题的成功模式。不同群体本着合作精神，一起分享各自的观点和信息，例如使销售与客服、设计、质量部门共同组织以消费者需求为对象的产品开发会议，将会带来重要的收获。 会议目的：增进各部门了解，扫除误会，制定协同战略目
5、标。 慎重之处：1、当协同各方责任无法分清时，应慎重采用本方法。 2、当涉及过多部门机密和企业战略机密时，应慎重使用，或者事先私下沟通。 组织方法：将与会者分成内外两圈，内圈人员为实际参与项目的部门人员，外圈为相关部门人员及领导。会议以内圈人员为主进行交流，外圈以观察、倾听为主。必要时外圈人员可提供相关信息和建议。最终方案应获得全体与会人员同意。,9,（2）培训，凝聚力的灵魂,日本企业对员工的培训可为不遗余力，而且，这种培训也不仅仅局限于技术和管理技能培训。还包括企业成员人格培养和企业道德文化培养。,10,案例：,日立公司培训机构小研英二社长介绍，日立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划的。
6、一般情况下，从管理层到普通员工，平均每人每月都会有机会参加一次培训，形式也是多种多样的。其中，35%左右是接受企业文化、团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。培训是日立公司在国际市场竞争中立足的根本。”小研英二先生总结到：“日立企业的成长，正是符合了起于培训、止于培训的思想。” 。,11,有人认为，日本企业的核心凝聚力来自于日本文化传统，这话只说对了一半。再有凝聚力的集体，在工作中也会发生矛盾，一旦没有解决矛盾的素质，无论如何团结的集体也会在争吵中崩溃。,12,增田和朗认为，企业领导每天最主要的工作，就是要保证企业充满活力，加强员工的企业向心力和凝聚
7、力。否则，企业是一盘散沙，无论怎样英明的战略决策，多么优秀的技术和完美的产品，没有广大员工的共同努力，也没有办法创造出应有的价值。因此，神钢对职员非常的尊重。企业将员工当作宝贝，当作企业最大的财富。,13,同时，日本企业还将社会责任纳入企业发展的最终目标，强调企业对社会的贡献，引导员工将民族、国家荣誉感，转化为企业荣誉感。这种信息，除了成为企业的一种文化导向以外，还要不断的通过各种各样的手段传达给员工，比如培训、员工服务等，让他们深深的了解。,14,除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体活动也被企业推崇。一般员工通过参与各种业余活动和小型聚会，来与同事或者上级领导进行沟通。晚饭时间更是员工参
8、与各种讨论、提出各种意见和建议的大好时机，并且逐渐演变成一种企业文化。这种直接的沟通，事实上也是老员工对新员工的一种非正式培训，通过这种培训，不断的将企业文化、员工成长规划和职业道德标准，潜移默化的注入到员工的思想中，使之成为行为上的准则。,15,非正式培训还包括各种企业奖项的评选。在日立公司，每年会评出对企业有突出贡献的员工奖项，颁奖典礼隆重而且热烈。会场主席台上，一条红地毯直铺到会场门口，包括董事长在内的所有相关成员，都侍立在会场两侧，对步入主席台的获奖员工行注目礼。这种隆重的颁奖，使得员工充分感受到自己在企业中的价值，也激发起对企业深深的感恩心，以更好的工作，来回报企业对自己的重视和关爱
9、。,16,（3）情报秘密武器,日本人的情报意识是灌输到每一个员工血液中的。这种商业间谍活动，从政府到企业到民间，都被强有力的贯彻执行着。,17,据曾经在日本丸红商社工作过的况杰先生举例说，日本人无论是谈判还是开会，都会有专职的记录员，这些记录工作不仅仅包含着会议发言，同时，还会记录会议室周围的情况，墙上挂着什么东西以及谈判双方各自穿什么衣服，说话时会有什么动作，以此作为推断对方习惯、嗜好以及隐含意思的参考,18,需要说明的是：在日本公司，这些已经不是一种刻意的工作，而是这个岗位上的职员一种自觉的行为。每天早上来到公司，打开办公室的门，你就会发现，来自世界各地的传真在地上拖出数米之长，这还仅仅是
10、丸红商社派驻世界上百办事机构一天所收集的情报中很少的一部分。尽管这些传真看上去并不是什么非常重要的商务信息，有些甚至是各地的业务部门的一些谈话记录，对时局的一些看法，以及一些蛛丝马迹之类的情报，但是千万别小看这些不起眼的情报，很可能就是拿下某一个大型项目的钥匙。,19,日本的日立公司，早在90年代初，便设立了自己的全球情报信息中心。信息中心对全世界所有的员工提供对方付费电话号码，中心40多位情报员负责将来自世界各地的电话一一进行数据记录，并输入数据库，这些数据，经过加工、过滤和整理，成为企业制定战略的重要依据。同时，日立公司每年还要对提供重要情报的员工进行高额的物质奖励。通过这种形式，来树立员
11、工敏锐的情报意识。,20,良好的情报意识，使得日本企业在世界竞争中处处获得先机。难怪伦敦国际商业风险公司一位商业研究人员忿忿然称：“日本人天生就有收集、窃取情报的狂热”。而且，这种商业间谍活动，从政府到企业甚至到民间，都被强有力的贯彻执行着。据美国中央情报局1993年日本商业间谍调查报告显示，“日本官方每年根据各种需要派出专门从事情报收集的间谍约有近万人次，各大企业、公司和9大商社派驻海外的1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报”。相比对情报狂热的日本企业，中国企业不但对收集情报不重视，甚至对自身企业情报的保护也掉以轻心，轻易的被日本企业盗取核心技术的案件，已经多次曝光。如果中
12、国企业不能在自我保护方面尽快有所改进，我们与日本的竞争差距可能还会进一步扩大。,21,信息块,情报战将龙须草席挤出国际市场 龙须草席是清朝皇帝享用的贡品，1953年开始出口，曾在莱比锡世界工艺品博览会上被誉为“中国独有的工艺品”，为国家赢得大量外汇。80年代初，日本某株式会社派人专门来某省对龙须草席生产厂家进行考察，参观了生产的全部过程，对每一道工序都作了详细的了解和拍照。日本人回去后不到三个月，就制造了代手工锤草的机器。现在龙须草席的国际市场已完全被日本垄断，中国龙须草席出口生产厂家全部倒闭,22,（4）创新实用路线,日本企业不是把“市场导向”停留在口头上，而是落实到企业文化中。这一点，在创
13、新思路上，表现的更加明显。,23,对日本企业的创新能力的评价，向来有两种态度，其一认为日本企业没有核心技术的创新、研发能力，因此日本人的创新能力并不值得称许。另外一些专家则认为，日本企业以发展改进型创新为主，他们以客户为中心，不断为满足顾客满意度而对产品功能和形象进行改进，这种创新能力，是中国企业当前最需要学习的,24,不管专家们如何评价，至少很多欧美发明的基础核心技术，却是在日本开花结果。例如：尽管飞利浦持有CD机的专利，但是世界最大的CD机制造商却是日本的SONY；尽管飞利浦、柯达都拥有CCD技术专利，但是，数码相机却几乎被日本产品一统天下。等等这些都说明了，日本尽管在核心技术上与美国相去
14、甚远，但是在增量性技术创新上，有着世界最强大的开发能力，并且在这些技术的应用和转让中，获取了巨大的财富。同时，日本企业大量的创新，集中在降低生产成本领域，尽管日本员工工资很高，但是，日本企业的生产成本却一直保持在一个较有竞争力的水平，这些经验，都非常值得中国企业借鉴。,25,据统计，日本创新研究费用占GDP的比重已经超过美国，目前已经达到3%左右。其中，用于技术和产品创新的费用，仅占1/3左右，而绝大部分费用，花在了对现有产品和现有技术的改造、改进上。这也说明了日本人创新的一个态度：对于任何一个产品，一定要挖掘出其最大价值，在某一个领域中，不成为该领域最优秀的企业誓不罢休,26,北大光华管理学
15、院王明舰教授认为，日本企业善于将一个行业吃透，并且以此为立足点，开始谨慎的对周边行业进行扩张。而中国企业往往立足未稳，便喜欢盲目的多元化经营。事实上，盲目扩张带来的弊病很快就显现了出来：缺少核心竞争力，资金漏洞频出，没有稳固的忠实消费群等等，这些都制约了企业向更高的目标迈进。因此，中国企业应该学习日本企业的增量性创新意识和能力，通过不断的产品改造和改进，谋求更高的顾客满意度，维护起一个忠实的消费群体，巩固自己在核心行业中的地位，然后再谋求向周边行业进行扩张。,27,爱尔兰欧洲商学院国际市场研究中心主任况杰先生，描述了他在丸红商社负责代理一种医用激光仪时的一次亲身经历。当时，这种激光仪在国内市场
16、有两种，一种是西门子开发的价格在12万左右的产品，另外一种是早几年进入中国市场的低端松下的产品，价格在3万元左右。这些低端产品因为已经使用多年，大都面临更新换代的问题，于是，一家日本公司推出了一款功能和价格都具有竞争力的8万元左右的产品。但是，这款产品进入中国的时候，却发现中国市场更需要6万元以内的产品。丸红商社将这个信息反馈回该公司之后，对方马上组织人力进行流程创新和产品改造。首先，通过优化流程，分析改进一些技术，使得成本进一步下降，接着，通过改变生产结构，进一步压缩在生产管理过程中消耗掉的成本。如果这两种方法都没有能够达到中国市场的需求标准，研发部门会进一步研究，去掉一些在中国市场用处不大的功能，或者将其中一些原件改用成本更低的产品。总之，在很短的周期内，新款针对中国市场的产品便会被研发出来，马上填补了中国市场的空白，籍此获得大量的利润。,28,症结中国企业管理的十大弊病,WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？,29,1.人性化致命,一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上
