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1、共 赢 领 导 力,-提升领导能力的五项技术,课程目标,技巧一：诊断下属的发展层次 技巧二：弹性运用四种不同的领导方法 技巧三：如何培育下属 技巧四：激励下属的方法 技巧五：授权的步骤,领导者，你的绩效从哪来？,领导者绩效= f,领导者,跟随者,环 境,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,管理 Vs 领导,注重做事 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么,让管理者走开,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在
2、很多的差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）,如何扩大影响力？,1、领导能力 2、领导权力 3、领导风格,技术能力 人际沟通技能 思维技能,高管层 中级管理层 主管层 一般员工,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。 稀缺性/不可替代性,权力的基础,法定性权力,专家性权力 参照性权力,强制性权力 奖赏性权力,职位权力,个人权力,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How) 严格监督
3、 领导是决定者，解决问题的人,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发的达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,指挥性行为,支持性行为,命令式,教练式,支持式,授权式,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意见） 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向（自上而下）的 监督 规则和纪律约束,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告之所期望的工作标准，及时跟踪反馈,领导风格-教练型,领导行为方
4、式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,教练型领导如何做？,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛，鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常兴行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问
5、少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,Decision making styles,下属能完成任务吗？,任务或目标,工作能力,工作意愿,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、
6、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）,能力 意愿,低,高,一些,低,较高,波动,高,高,D1 D2 D3 D4,指挥性行为,支持性行为,D1,D2,D3,D4,权变领导的陷阱,经常，我们告诉下属该作的工作（象型那样） 然后，放手让他们去做（以为是授权型） 其实，只不过是自欺欺而已，除非下属成熟到状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象苛责下属、追查甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）,影响领导绩效的环境因素,领导关系 任务结构
7、,透过教练改变行为,知识,技能,态度,行为,是什么阻碍了教练的旅程？,教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间,教练有助于,创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效 人才的保留 持续保持竞争优势 收益成本,学习环境的塑造,企业,各级主管,员工,学习环境,刺激,强 化,肯正支 定面持,影响,学习的意愿,工作绩效反馈,训练方法,OJT (On the job training) 岗位培训 OJT (Off the job training) 脱岗培训,激励,激励就是通过一定的手段使员工的
8、需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 内在动和外在动力,动力,满足,目标,需求,赫茨伯格的双因素理论,激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满,成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展,公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感,BEST策略,Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with th
9、em 分享经验 Trust them 信任他们,激励的四原则,激励要有“针对性“ 激励具有”抗药性“ 激励要有”公平性“ 激励体现”及时性“,授权是什么？,上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权力负有报告及完成任务的责任,反对授权，理由种种,担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失控 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境,授权的心理误区,权力主义的倾向（权力是一切） 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态）,授权的益处,使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制,授权目的,获得直接的成效 培养员工（优秀=合适？） 评价员工 上述部分或全部,学会放风筝！,该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩 你不能单枪匹马打天下 员工也不再遵从”上令下行“ 何不把授权当作一种生活方式？,心若改变， 你的态度跟着改变； 态度改变， 你的习惯跟着改变； 习惯改变， 你的性格跟着改变； 性格改变， 你的人生跟着改变。 马斯洛,
