《打造高绩效团队培训讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造高绩效团队培训讲义.ppt（101页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、打造高绩效团队,颜廷录 主讲 清华大学E-MBA教授 北京大学E-MBA教授 赢家大讲堂特聘专家 企业常年咨询管理顾问,稳定,金字塔,分工,控制,程序化,员工,工资奖金,管理因素变化，才有团队高绩效,第一章：团队概述,1、建设团队常见的问题,1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。 2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。 3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。 4、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你； 5、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧？”,6、
2、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山； 7、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业； 8、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。 9、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。 10、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。,团结是组织强大的力量,中国组织面临的问题, 鸡头心理 ； 人人相轻 ； 互不信任 ；,结论 : 聪明人喜欢“结帮”，但不善于“结盟” 。,组织的生存权利，是在竞争中得来的；但组织的发展，却是通
3、过合作实现的。,解放军之所以能够从小到大，在于他的历史是个不断寻求合作、不断创造条件合作、不断合作的历史。这个历史，就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击最主要的敌人，可以和一部分反动的原来敌人联合起来，建立起最广泛的统一战线。 正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军”、“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。,在心理上相互认同、相互信任； 在技能上各有优势、相互补充； 在行为上相互作用、相互影响； 在利益上相互负责、相互依存。 为了达到共同的目标而结合在一 起的人群的集合体。,2、团队概念,3、高效团队的9个特征,1、一致的承诺、2、相互的信任 3、开放的沟通、4、相关的技
4、能 5、有效的结构、6、恰当的领导 7、清晰的目标、8、外部的支持 9、分享成果,4、团队竞争力建设十个因素：,（1）明确的经营目标 （2）领导者有影响力 （3）管理制度系统 （4）沟通与协调 （5）物质激励 （6）全员参与管理 （7）激励机制 （8）开发人的潜能 （9）和谐的人际关系 （10）全局观念、整体意识,监督.检查.控制,团队建设的三項工具方法,团队的五种机能障碍,无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任,地位与自我 低标准 低激励 一团和气 相互戒备,表层,深层,第二章：高绩效团队建设十原则,原则一：清晰的共同目标,1、确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则 3、确
5、定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。,树立共同的远景,“天下多男子，尽是兄弟之辈；天下多女子，皆是姊妹之群”“有钱同使，有饭同吃，有衣同穿，有田同耕”。 洪秀全 “打土豪，分田地” 土地革命时期党提出的口号 “打倒蒋介石，解放全中国” 1947年10月10日中国人民解放军宣言 “让一部分人先富起来” 邓小平 最经典的话：“前方有梅子” 曹操,建立共同愿景：,没有未来，就会产生背叛！,存在问题： 没有目标 目标设定不合理。 提醒：目标设定一定要进行目标对话，而不是一相情愿或强加他人。 谈戴明与德鲁克的管理思
6、想。,目标管理,目标管理的原则,怎样才算是目标管理,1、共同参与制定 2、下一级的目标必须与上一极的目标一致 3、要有可衡量性 4、要关注结果 5、及时的反馈和辅导 不正确地情形： 找错误批评、干涉 干脆自己干,回馈 Act-Feedback 适时回应 奖励表扬与人事 组织制度结合,执行 Do 将目标付诸行动 支援/授权沟通协调,绩效考核 Check-Review 绩效报告 辅导改进 变更新标准,计划 Plan 公司目标部门/ 个人目标,目标与计划管理流程：,PDCA,原则二：恰当的领导,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与
7、外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会,自负 官僚 浮躁 推责 借口 本位 被动 圆滑 情绪,“德之不修，学之不讲 ，,1、影响领导者魅力的九个因素,魅力+能力=领导力,2、领导者素质是团队高效的关键,哲学传承：,3、文化传承： 勇 谋 情 义,4、观念行为结果,出世与入世思维分析 积极与敬业之传统教育影响 经常性的消极暗示不利于积极 保持快乐的心态 相由心生的科学性,1、道德环境营造,5、建立道德引导和约束机制,2、宣传教育,4、中美道德建设的比较,3、制度约束（让不诚信付出代价）,原则三：相关的技能,高效团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互
8、相学习彼此的技能 创造学习型组织,60分“人才计划,中国企业在人才上面临的问题,第一，企业投资者、管理者普遍感到缺少适合组织需 要的人才；由于人才的缺乏，支撑不了企业高 速发展。老板们可以说是求贤若渴。 第二 ，又有许多人认为自己是人才，而得不到组织、 老板的信任和重用。,组织中没有最好的人才，只有最合适的人才； 企业不需要最优秀的人才，只需要最合适的人才。,建立企业自己的黄埔军校,任何组织别指望从外面引进人才。组织的成功在于自己能不能培养忠于自己事业的人才,原则四：有效的组织结构,不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心,1、没有批
9、评教育就给予严厉处罚 （虐杀） 2、没有事先培训就要求取得成果 （暴躁） 3、下达命令迟缓而突然限期完成 （陷害） 4、答应给人奖励出手却很吝啬 （小气）,企业规范化管理,规范化管理内容,规 范 化 管 理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训,管理规范化的十三大标准,权责明析化 目标数字化 措施具体化 过程控制化 监督责任化 机关企业化,决策程序化 制度系统化 奖惩有据化 业务流程化 管理标准化 行为规范化 绩效考核化,原则五：培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动
10、来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 保密 表现出你的才能,信心,信仰,信任,团队合作的核心元素,原则六：勇于创新,“经验”经不住考验 跳出经验定势,1、不敢创新原因 a、环境的影响 b、经验主义，教条主义 C、害怕风险 d、形式创新,2、创新要打破思维定势,人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。 受思维定势的影响，我们常常不假思索地用同一种方法来解决同一类问题。,妨碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西！,思维案例：“数一数二”战略是错的,为了扩大与外部组织的交流，通用电气公司邀请美国陆军
11、军事学院的上校们与公司的高级管理人员合班上课。在共同学习过程中，一位陆军上校尖锐地指出：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以 全新的态度看待企业。 通用电气公司总裁韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，为GE提供了更大的成长空间
12、。,“红海战略” 在原有的市场： 拼价格、拼实力、拼人力 血染沙场，一将功成万骨枯！,“蓝海战略” 开创无人争抢的市场空间，尽情遨游。 上兵罚谋，不战而屈人之兵！,3、创新型人才的六个特征,创 新 是 一 种 思 维,4、创新流程,评 选 规 则 和 程 序,方案2,方案4,方案1,方案3,方案5,方案6,最终方案,评 选 规 则 和 程 序,各种需求,调研,概念、创意,现实问题、机会,1.企业内外环境审视，识别各种信号:市场信号、规章制度、技术信号 2.收集信号，将干扰信号滤出 3.及时更新检索信号 4.将信号转化为与决策相关的信息,1.分析、选择与计划 2.根据行动的可能性对信号进行评价
13、3.与企业整体经营战略相关联 4.与核心知识库能力相关联 5.评估不同方案的成本和利润 6.方案选择 7.立项并决定资源投入 8.计划,1.实现战略决策的采购方案 2.通过研发实现企业内部发明 3.使用现有研发成果 4.外包研发 5.技术转让 6.许可证 7.投入市场 8.售后服务支持 9.评估、学习、再创新,5、创新营销模式案例分析,现在企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业模式的创新与竞争！ 德鲁克,汽车4S店：市场竞争的产物,理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱,夸克电影网：全球首家正版免费电影网,原则七：一致的承诺,团队承诺的4个方面 明确 力所能及 共识 未来潜力,原则八：分享
14、成果,明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果,原则九：外部的支持,目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法,管理者提供的支持： 1、明确团队的目标 2、给予一定的资源 3、提供可靠的信息 4、不断培训与教育 5、定期的信息反馈 6、技术与方法的指导,原则十：分配角色与团队规模,团 队 角 色,领导者：激励队员、对外联系、协调 探索者：提出新思想、新创意 评价者：对成员的建议分析和评价 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 控制者：检查具体细节，力争完美 专家：了解很多细节 综合者：记录与综合，做团队计划,10人团队 对于不需要太多的讨论或每人
15、充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。 6人团队 是最合适处理复杂问题的团队。 3人团队 处在独裁和完全团队管理之间。 它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。,第三章：团队陷阱,陷阱一：领导放弃权力,团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。,克服建议,领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。,陷阱二：计划不连贯,团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退
16、休。,克服建议,要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可,陷阱三：责任不明,无人承担责任 没有明确分工,克服建议,确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责,陷阱四：缺少协同工作的习惯,多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。,克服建议,明确定义团队所面临的问题 强调各种观点和意见的相似点，求同存异 确保有足够的讨论时间 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致,第四章：团队冲突及其调适,冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。,何谓“团队冲突”？,冲突的正面效应：,(1) 冲突能够促进团队成员对重大事项进 行审慎分析。 (2) 冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫感。 冲突是团队变迁
