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1、发言人(PPT):李芳娜 组长：屠丽伟 组员：许颖、金灵杰、段炼,成本管理会计 第三次研讨,案例一,总经理：我公司去年亏损1000万元，比前年还糟糕。中国证监会对于连续三年亏损的企业将暂停上市交易，进行特别处理；金融机构对于连续三年亏损的企业，也将停止贷款。,扭亏为盈,部门,生产部,销售部,财务部,销售部经理： 问题的关键是，我们以每台冰箱1600元的价格销售，而每台冰箱的成本是1800元。如果提高售价，面临竞争，冰箱就卖不出去。出路只有降低成本；否则，销售越多，亏损越大。 生产部经理：每台冰箱的生产成本只有1550元，我公司的生产设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物料消耗
2、成本的经验得到了行业学会的肯定与表扬。现在的问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而因为销路打不开，去年只生产了4万台，所销售的5万台中，还有1万台是前年生产的。对了，前年的产量也是只有4万台。现在由于开工不足，大半数工人面临下岗，内部矛盾增加，人心已经涣散。,降低成本,打开销路,财务部,每台冰箱的变动生产成本是1125元，全年固定制造费用总额是1700万元，全年固定销售及管理费用总额是1250万元。 建议：生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品负担的固定制造费用。这样，即使不提价，不扩大销售量，也能扭亏为盈，度过危机。但是，为了减少将来的风险，提高企业的市场竞争能力，今年应追加50
3、万元改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加150万元的固定销售费用，其中100万元用于广告宣传，50万元用于提高销售人员的待遇。,财务部,若采纳建议,营业收入=160050000=8000万元 单位产品成本=1125+（17 000 000+50 000）100000=1300元/台 营业成本=130050000=6500万元 营业毛利=8000-6500=1500万元 期间成本=（销售费用+管理费用）1250+150=1400万元 营业利润=1500-1400=100万元,完全成本法下的利润表,营业收入=160050000=8000万元 变动成本=0.112550000=5625万元
4、 边际贡献=8000-5625=2375万元 固定成本=1700+1250+50+150=3150万元 利润总额=2375-3150=-775万元 净亏损：-775万元,边际贡献总额=营业收入-变动成本总额 利润总额=边际贡献总额-固定成本总额,变动成本法下的利润表,两种成本法下净收益的差额为875万元,？,完全成本法和变动成本法,（1）完全成本法是按准则要求编制报税用的，按完全成本归集产品料工费和期间费用，最后是“以存计耗”（所有成本最后全部凝结在存货项目上）用期末数减期初数倒挤出本期存货成本； 利润=收入-实际销售的存货成本-期间费用 也就是 利润=营业毛利-期间费用 （2）变动成本法把所
5、有成本费用一并分为固定成本加上可变动成本了； 利润=收入-总变动成本-总固定成本 也就是利润=边际贡献总额-固定成本 （3）两个差的部分就在于未销售出去存货凝结的固定成本上面，一般情况两个表的利润差额都是单位固定制造费用乘期末存货数,各自的优缺点,完全成本法： 优点： 一，遵循了市场经济的客观规律。变动成本核算法，客观真实的反映了利润水平，企业盈利高低与产品销量直接相关 二，为企业决策提供了必要的依据。采用变动成本法进行成本核算，可以计算出产品单位变动成本和边际利润 三，有利于企业成本管理。变动成本法便于分清个部门的经济责任。 四，简化了成本计算工作。 缺点： 一，不符合传统成本概念的要求。传
6、统的成本概念认为，产品成本应包括变动成本和固定成本 。 二，不适应长期决策的需要。 三，会影响有关方面及时获得收益。,变动成本法： 优点： 一，刺激企业加速发展生产的积极性。按照完全成本计算法，产量越大，则单位固定成本就越低 ，利润也越大。 二，有利于企业编制对外报表。由于完全成本法得到公认会计原则的认可和支持。 缺点： 一，只注重提供财务指标，不注重提供非财务指标。完全成本法以“产品”为中心，关注的只是与产品有关的数量化指标，在成本管理方面仅提供产品成本数量上的升降变化，却不能解释成本升高或降低的原因。 二，不利于产品定价。在完全成本法下，将全部生产成本计人产品成本，从而使全部生产成本随着产
7、品的流动在已销产品、库存产成品和在产品之间进行分配 三，不利于进行本量利分析和短期决策（一般不涉及生产能力的变动问 题 ） 。 四，不利于加强成本控制和科学地进行成本分析。且工作繁杂。,基于现实的情况，在外就以完全成本法提供会计报表。 对内以变动成本法分清各部门的责任，从而进行科学的成本分析和成本控制。用变动成本法计算的成本资料，可以详细区分产量变动引起的成本升降。,导致两种方法分期营业利润出现狭义差额的根本原因，就在于它们对固定制造费用的处理采取了不同的方式。,our decision,变动成本是企业生产车间和供应部门的可控成本，其高低最能反映生产和供应部门的工作成绩，可通过制定标准成本和建
8、立弹性预算进行日常控制。 而固定成本往往是管理部门的可控成本，可通过制定费用预算办法进行控制。,财务部必须做适当分析,变动成本,变动成本是企业生产车间和供应部门的可控成本。,变动成本=5625万元 由于产品和质量是品牌建设的核心，因此生产部门在保证质量的情况下尽量缩减成本。在当前特殊情况下，必须满负荷生产，减少内部矛盾，正确处理好人心涣散的问题。,财务部适当减少其成本,固定成本,固定成本往往是管理部门的可控成本，可通过制定费用预算办法进行控制。 固定成本=3150万元（1700+1250+50+150）,1700为全年固定制造费用 1250为全年固定销售费用和管理费用 50为追加改进产品质量的
9、固定制造费用 150为广告宣传和员工工资的费用,财务部需适当减少预算,销售部门,如何打开产品销路： 1、产品定位明确 2、活动宣传到位，如：有广告、活动、打折、促销等多种宣传模式； 3、营销人员培训积极：自己的销售人员素质要高。熟悉自己的产品优势及其他产品的不足； 4、尽量多获得厂家支持：没有厂家的支持，你自己投入广告、促销是费用开支太大的。 5 利用网络营销打开销路,财务部适当增加其费用,销售部门,关键： 现代产品的质量不仅仅是产品本身的质量，是应该包括产品销售后的服务质量。随着同类产品质量的相互接近，服务质量成为产品畅销的关键。,总结：,短期： 1 ，生产部门满负荷生产。 2，在不影响产品
10、的质量下适当减少生产部门和管理部门的费用。 3，适当增加销售部门的预算。 长期： 视近两年情况另行处理。,各部门团结协作 一定可以使公司扭亏为盈,蓝海运动器材公司是一家批发供应公司，他在纽约以及案安大略各地与独立的销售代理商签订协议，销售其产品。这些代理商目前接受的佣金为销售的20%，但他们正要求将佣金提高到结束于12月31日的2013年度销售的25%。在得知代理商佣金的要求之前，总会计师早已编制好2013年度的预算。预算2013年度利润如下所示。假定销货成本是变动成本。,案例二,25,蓝海公司的管理当局正在考虑雇佣专职销售人员的可能性。它要求有3名人员，每个人员估计年工资为30000美元，外
11、加销售的5的佣金。另外，将以每年160 000美元固定工资的形式雇佣一名销售经理。所有其他固定费用以及变动成本百分比将保持与2012年度预计利润表中的估计数一致。 要求： （1）在总会计师所编制的预算利润表的基础上，计算结束于12月31日的2012年度 蓝海公司估计的损益平衡时的销售额。 （2）如果公司雇佣其自己的销售人员，试计算结束于12月31日的2012年度蓝海公司估计的损益平衡时的销售额。 （3）如果蓝海公司继续使用独立的销售代理商，并答应其为销售的25的佣金要求，请计算为获得与预算利润表中一样的净利润，所要求的在12月31日的2012年度的销售额。,（1）在总会计师所编制的预算利润表的
12、基础上，计算结束于12月31日的2012年度蓝海公司估计的损益平衡时的销售额。,利润（P）=销售收入（px）-变动成本总额（bx）-固定成本总额（a） 设销售收入为x，那么销售成本为0.6x，佣金为0.2x，而固定费用为100000美元 得到 x-(0.6x+0.2x )-100000=0 x=50万美元 变动成本率=变动成本销售收入100 =（6000000+2000000）10000000100%=80% 损益平衡时的销售额=保本点销售额=固定成本总额/（1-变动成本率） =100000(1-0.8)=500000美元,（2）如果公司雇佣其自己的销售人员，试计算结束于12月31日的2012
13、年度蓝海公司估计的损益平衡时的销售额。,设销售收入为X,销售成本为0.6X,佣金为0.05X 固定费用=100000+330000+160000=350000元 根据，利润（P）=销售收入（px）-变动成本总额（bx）-固定成本总额（a） X（0.6X+0.05X）-350000=0 X=100万元,（3）如果蓝海公司继续使用独立的销售代理商，并答应其为销售的25的佣金要求，请计算为获得与预算利润表中一样的净利润，所要求的在12月31日的2012年度的销售额。,净利润=税前利润-所得税=税前利润（1-30%） 税前利润=净利润/(1-30%)=13300000.7=1900000元 设销售收入
14、为X,销售成本为0.6X,佣金为0.25X 固定费用=100000 X-（0.6X+0.25X) -100000=1900000 X=1333.33万元,资料三 某镇政府拥有一所剧院和一个艺术中心，该剧院提供给本地的剧团、其他来访演出团体作表演和展览用。剧院和艺术中心的的管理决策由镇政府领导下的一个委员会作出，该委员会通过定期的会议审查剧院和艺术中心的会计报表，以及设施的使用计划。 剧院雇佣了两位全职工作人员和若干演员。工作人员的每月工资共计4800元，演员的每月工资共计17600元。剧院每月安排上演一出新剧目共20场。剧院每月的其他费用如下： 服装费 2800元 布景费 1650元 空调和灯
15、光 5150元 分摊地方政府管理费用 8000元 临时工工资 1760元 小食品销售成本 1180元,当地剧团演出的戏剧上座率平均只有50%，剧院座位和票价分为三等： 单价6元的座位200个；单价4元的座位500个；单价3元的座位300个； 此外，在演出休息时剧院还出售小食品，每月的销售额平均为3880元。节目单的销售收入和销售成本相等，但节目单中刊登的广告可带来收入3360元。 现有一个外地访问团向剧院管理委员会申请租用剧院一个月，演出25场。该团体愿意将其一半戏票的收入来交付场租。访问团估计25场中有10场可满座，另外15场的入座率为2/3。该访问团所定的票价比剧院平常出售的票价每级分别降
16、低0.5元。 在外地团体演出期间，剧院管理委员会照常支付剧院的空调及灯光费和剧院雇佣的全职工作人员及演员的工资。管理委员会预计，如果他们同意访问团的承租，小食品销售和节目单的销售水平不会有变动。另外，假定各档次的座位的收入是一致的。,要求： （1）从财务角度考虑，剧院管理委员会是否应该接受该访问团的请求？请用相关的计算来说明。 （2）假如如预测的那样访问团承租的10 个场次满座，请问委员会要达到下面的目标，剩下的15个场次的入座率应该为多少？ 达到当月的保本点； 和当地剧团演出的利润水平一致。 （3）还有哪些非财务的因素影响委员会的决定？,访问团 戏票收入=5.5200+3.5500+2.5300=3600 戏票总收入=360010+3600152/3=72000 剧院收入=72000/2=36000 小食品净收入=3880-1180=270
