价值流分析培训讲义.ppt

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1、Last Modified 7/26/2011 8:10:00 PM China Standard Time,Printed,WORKING DRAFT,价值流分析 (Value Stream Mapping) （物料与信息流分析MIFA）,2014年8月,1,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图),价值流演练,2,MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写（Material and information flow analysis），又称为价值流分析 价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需要的步骤或活动，包含资信流和生产流，增值和非增值活动,物料

2、,信息,流,分析,Material,Information,Flow,Analysis,MIFA,3,增值与非增值活动,常见的八大浪费: 1. 动作的浪费 2. 过量库存 3. 等待的浪费 4. 废品，缺陷和返修,非增值活动 包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。 必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更 多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的 额外工作- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长 的会议等,增值活动 直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。 例如：生

3、产线上的组装过程，机械加工过程等。,5. 过多工序 6. 不必要的搬运 7. 过量生产 8. 未被使用的员工创造力及资源,4,业务流 （输入）,系统,业绩指标,人员与流程,原料,信息,质量,成本,交货,（产出）,（损失）,价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法,5,价值流分析 以图来描述完整的价值流， 用来了解一个业务流的现况，并设计未来 的精益业务流,现况的描绘： 揭露出浪费与造成浪费的来源,未来情况的描述： 说明精益业务的运作原则,价值流的定义,6,价值流图不应该超过一页,价值流图举例,7,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图),价值

4、流案例,8,大野耐一面临的问题： 管理一个很大的工厂 主管负责的领域很大 客户不满意业绩表现 无法一眼看清楚浪费或流程,解决方法： 需要一套绘制流程程序的标准方法 价值流来找到系统问题 以及时生产（JIT）方式与自动化技巧开始精益生产,Suppliers,Daily sequence list,Shipping list,Stores,Shared,Filtered sequence list,T,T,PI,PW,Dedicated,T,T,PI,PW,Filtered sequence list,Production Control,Levelling Board,T,Customers,H

5、eadset Line,Transducer Line,Dispatch,价值流是经过验证的精益生产工具,9,供应商,制造商,客户,流程B,流程C,流程A,人员与工序流的最佳化,物料与信息流的最佳化,人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上,MIFA是对价值流进行全盘的考虑 (1/2),10,人员与工序流分析,物料与信息流分析,着重于单一流程,全盘考量,MIFA不仅处理人员与流程议题：,MIFA是对价值流进行全盘的考虑 (2/2),作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我们发现浪费，确认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景,11,价值流

6、图析,使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面 将信息流和物料流联系起来考虑 提供了一种通用的语言 提供一个实施精益的蓝图 比其他定量工具更有总体效用 将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼,12,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图),价值流演练,13,概略,详细,叙述性,价值流图必须明确，不超过一页,价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供应链或只涉及一个工厂 。例如，向某人说明欧洲旅游：,价值流图的内容应该控制在一页以内,14,制造商,供应商,客户,A,C,D,E,B,流程数据,人员 C/T ,流程数据,流程数据,

7、流程数据,非加值时间,加值时间 （流程时间）,交期纪录,MRP,XYZ部门,3,2（天）,30（秒）,3000,5000,3000,ABC 部门,订单,生产时间表,生产时间表,标准价值流图格式,15,拉动箭头,推动箭头,标准物料符号,I,16,电子资料流,文件 （以人工发送为例）,取货看板,生产指示看板,讯号看板,均衡生产板,看板架,PW,时间表,人工资料流,标准信息符号,17,问题,1 小时换模时间 70% 设备故障, OEE 2%,改善方法,60分钟2分钟,装配1,装配2,部门,部门,作业员,其他可用符号,18,讲座提纲,价值流定义,价值流的作用,价值流的形式,价值流的绘制(现状图及未来图

8、),价值流演练,19,价值流的范围,20,现状图绘制,1,2,3,4,5,界定客户需求,绘制过程流,绘制物流,绘制信息流及内部物流,绘制生产时间线条,现状图： 显示现时物流和信息流，识别浪费和系统问题,21,画出客户 加上客户资料 例如： 订单数 订单大小（最小、最大、平均） 包装尺寸 发货计划 提前期 订单调整,1,第1步：界定客户需求,22,第1步：界定客户需求,23,流程不同于部门或功能，指的是原料可能停滞在任一端 对于平行流程其位置绘制在上下,第2步：画出各流程、数据框及库存数据,2,周期时间 换模时间 机器可靠性 批次大小 操作工人数 可用时间 交货数量和时间（供应商和成品） 废品率

9、 ,数据框,24,计算可用时间,每周时数,总时数,会议,计划开机 时间,休息,每天计划 停机时间,停工天数,实际可用 时间,第2步：收集流程资料 提示,25,若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示 各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数 受控库存量不是先进先出就是库存超市 价值流图表通常不显示标准在制品库存 (SIPS),第2步：收集库存数据,停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性 受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定 标准在制库存（SIPS）有助于流动,库存影响：,26,第2步：画出各流程步骤，依库存量分开,27,绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次

10、和最小批量,第3步：收集外部物流数据,3,以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息,订单规模（最小、最大、 平均） 包装大小 交货时程 提前期,28,第3步：收集外部物流数据,29,根据实际情况，画出拉动或者推动,第4步：内部物流和信息流,4,30,( ),MRP,节奏,最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动,实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动,拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产,信息流：推动或拉动,31,第4步：内部物流和信息流,32,针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，

11、得到流程周期效率。,第5步：计算流程周期效率,5,33,计算流程周期效率有两大用途 得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和 找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）,30 s,120 s,1天,3.3天,下面为加工的时间 注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟,上面为平均等待时间，例如： 客户需求 =120/周 可用时间 = 8小时5天 库存量 = 80个零件 提前期 库存/客户每日平均需求量 80/(120/5) = 3.3天,在图表最下方画出加工时间和提前期：,第5步：如何计算流程周期效率,

12、34,第5步：计算流程周期效率,XX,XX,客户,12000件(左置) 6400件（右置）,供应商,35,35,价值流分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题,为什么做这个分析分析目的：1）将端到端的生产流程可视化，迅速了解生产流程的全貌，让团队成员可以在一致的信息基础上开展工作；2）初步讨论统一问题痛点，指导下一步深入分析,什么时候做分析时间： 诊断第一周第1-2天,怎么来做分析方法： 第一步：画出计划部门、客户和供应商 第二步：画出主要生产步骤 第三步：用信息流剪头将各个部门、步骤连接起来 第四步：将需求、计划和采购信息填写到信息流剪头处 第五步：将关键生产数据填写到主要步骤中，典型的数

13、据为周期时间、轮班数、每班人员、废品率（合格率）、OEE、产能、产量、线速、单位产品重量（或体积）、包装数量等 第六步：填写各部门及主要生产步骤之间的库存、原材料及成品数量 第七步：确认主要生产步骤的推进方式 第八步：计算整个生产流程的增值时间比例 第九步：根据价值流图采用头脑风暴方式分析痛点,有什么需要注意的分析要点： 价值流分析的此处应用应关注快速有指导性，而非全面彻底分析 价值流分析是针对选择的关键一个产品或产品族的 项目组可先初步完成1-8步, 痛点分析需要各个部门代表的同时参与,分析结果是什么最终成果： 价值流图（物流和信息流图） 关键痛点列表,最佳参与人员：生产计划经理、车间主任、

14、工艺经理、销售经理、采购经理、统计员 + 质量经理,在哪里使用应用区域： 各区域工作小组（如熔铸、压延、挤压等）1,36,未来图绘制,设计一个精益流 价值流图最大功能是促使你不断努力去实现理想状态 70就已经很好了！随时用铅笔对改进的情况进行更新 物料流与信息流 制定改进计划的蓝图 从画现状图开始第一步，使用现有步骤和设备，逐步地可以开展移动设备、重新组合工序、搬走传送带、减少订货量等工作。,But there is a Problem! 但是有一个问题！,大批量生产 大批量、推动式、“孤岛”式工序作业,这并不好！,价值流经理,38,关于浪费 浪费常常是问题的现象而不是根本原因 浪费表明系统内

15、存在的问题（在工序和价值流层面） 我们要发现和杜绝生产浪费的根源,浪 费 不为产品增加价值的工序或动作 浪费只能增加成本和时间,39,过量生产 = 做得比下一个工序需要的多 = 做得比下一个工序需要的早 = 做得比下一个工序需求的快,40,个体效率与系统效率 我们应该生产得多快,41,节拍时间,生产的步调与顾客的要求挂钩 装配的步骤与销售需求挂钩,42,为了超市系统还是发运系统来安排生产进度,超市系统,发运系统,43,连续流过程,批量生产或推动过程,连续流“制造一件，移动一件”,Lead Time: 30+ minutes for total order 交付周期：全部动作30分钟左右完成,_,44,流动中的问题点 单件流的终点就是流动的停止点,我们在流动中能如何控制生产