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1、战略管理案例展示 （竞争战略）,展示流程,基本定位战略,顾客诉求的选择,成本领先,相对标准化的产品，企业一般不会针对相对狭窄的市场开发性能和质量特别高的产品或者服务； 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望； 产品或者服务的价格相对比较低。,差异取胜,特殊的产品性能； 超常的质量； 高标准的服务； 消费者有地位特殊的感受； 快速创新； 相对比较高的价格,建立竞争优势的主要领域,成本领先,高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备; 将营销、研究和开发、服务的成本降低到最低水平; 严格控制采购成本; 严格控制生产运营和行政开支。,差异取胜
2、,市场和消费者研究 创造新的营销概念 全面质量管理 产品或者服务的研究开发 充分发挥人才作用的管理体制,成本领先战略价值创造活动的特点,差异取胜战略价值创造活动的特点,两种基本战略的风险,成本领先,采用成本领先战略的企业通常会忽视顾客需求; 技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势; 采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则。,差异取胜,顾客认为采用差异取胜战略企业的产品/服务定价太高； 顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的； 采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能
3、以更低的价格为顾客提供一样同样的产品或者服务； 采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难。,独特性定位战略,独特的顾客诉求 独特的价值链设计 独特的管理活动的设计 清晰的取舍 连续性与创新的统一,成本领先战略的典范 -格兰仕,公司简介,格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。,它是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中
4、心，在香港，首尔、北美等地都设有分支机构。,通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，4 万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。,从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的？,战略的选择,,1,成本领先战略定义是：企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念，是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争
5、优势,3,格兰仕通过在人力，技术，物流，运营制造，营销，服务六个方面来获得低成本竞争优势的,2,成本领先战略相匹配的价值活动组合有：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购管理，内部物流，运营或制造，外部物流，市场营销与销售，服务等,价值活动组合,廉价的劳动力。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的条生产线。按格兰仕目前已经达到1200万台的年产能计算，每月生产100万台，生产线工人共4500左右，500名左右为管理人员（300名非国内销售、200名国内销售）。根据以上数据，可以得出： 工人月工资成本为：45001600=720万元 平均每台微波炉的工人工资成本为720
6、（万元）100（万台）=7.2元/台,相对较少的管理层次，减少行政开支,人力方面,公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。,技术方面,在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。,1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”； 2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了
7、“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。,物流方面,内部物流。格兰仕生产高度集中，外部没有设立生产基地，半成品和原材料的内部流动成本相对较低；另外，由于格兰仕微波炉良好的市场品誉，产品常年处于供不应求状态，基本实现了“零库存”生产,外部物流。对于产品的流出来看，格兰仕自己不做终端销售，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道绝大多数产品由商家直接到工厂接运，产品配送成本低。,运营制造,格兰仕竞合模式。依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协
8、议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。,规模经济。首先表现在生产方面。据分析，万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在年就达到了这个水平。到年底，格兰仕微波炉生产规模已达到万台，是松下的倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。,促销大赠送,营销方面,频繁的价格战。格兰仕当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于8
9、0万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。,便宜的软广告。一、通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本知识和实用方法。从1995年开始，格兰仕联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，开始在400多个媒体做豆腐块大小的知识窗，刊载微波炉的基本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法，系统介绍微波炉的好处、选购、菜谱、保养方法等。二，组织专家编写微波炉系列丛书，
10、赠送有关微波炉使用和烹调方法的书和光盘。三，举办各种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。,潜在风险,必须注意,容易会忽视顾客的需求，容易形成成本导向而不是顾客导向 技术进步有可能导致企业的设施和设备过时，让采用新技术或是其他地区的竞争对手获得更大的成本优势 更容易被模仿，学习，而且有些模仿甚至可能是不讲规则或是不合法的模仿。,（1）保持顾客导向。在决定降低什么成本和降低多少成本的时候，必须从顾客诉求的满足出发。 （2）保持创新能力。只有创新才是有效对付学习，模仿，甚至假冒的方法,启示,二、高差异战略的典范,美国沃尔玛连锁店,知识回顾： 哈佛商学院终身教授迈克尔波特在竞争
11、战略一书中提出了三种通用战略。差异化战略是其中之一。迈克尔波特指出：“差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。”,Wal-Mart Stores,美国沃尔玛商店是美国著名的零售企业，是世界最大的零售连锁集团。沃尔玛是著名的跨国集团，据2002年统计，已在全球拥有4000多家连锁店， 沃尔玛已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。,沃尔玛在财富
12、2003年度世界500强排序第1名,沃尔玛自创建之日起，即实施差异化战略，追求企业经营定位的差异，追求企业服务定位的差异，以差异化战略的价格观、服务观、文化观和科技观，不断提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，一举夺得全球500强之冠。,成功之道差异化战略,一、差异化战略提升企业核心竞争力,1、差异化的零售价格,沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低,沃尔玛通过不断降低管理成本来实现的“天天低价”的承诺。 第一，降低产品的进价。 第二，运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验 第三，对市场形势
13、进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略 第四，建立现代化的物流配送中心,2、差异化的销售服务 如果只有“天天低价”，并不能形成沃尔玛的差异化战略，只有“天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密地联系在一起，才构建成沃尔玛的制胜法宝。,沃尔玛“最佳服务”五原则,3、差异化的企业文化,4、差异化的商业科技,公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部通过网络一目了然， 全球4000多家连锁店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。 配送中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后的36小时内
14、所需货品就会出现在货架上。,二、创造差异性的独特价值组合,迈克尔波特指出：“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。沃尔玛的奥秘在于将这些差异性的独特价值进行了有机的组合。,成本领先战略与差异取胜战略,总结:,两种战略的适用条件,成本领先战略的适用条件： （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。,差异化战略的适用条件： （1）可以有很多途径创造企业与竞
15、争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,两种战略的组织要求,成本领先战略的组织要求： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。,差异化战略的的组织要求： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企
16、业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。,两种战略的意义,成本领先战略的意义： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。,差异化战略的的意义： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。,两种战略的优势,成本领先战略优势： （1）企业处于低成本地位上，可以抵挡
