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1、,TM,目 录,引言,上篇 新任店长的困惑,下篇 不同情境下的领导,1,2,3,目 录,引言,上篇 新任店长的困惑,下篇 不同情境下的领导,1,2,3,引言,什么是领导？ 什么又是领导力？,引言,领导,管理,“管”是“管人”,“理”是“理事”,管既包含疏通、引导；又包含限制、约束之意,代表事物的道理、发展的规律,管理的要义在于控制,引言,领导,引导、领路、走在队伍的前头,“领”是“带领”,从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”,“导”是“引导”,领导的要义在于引领,引言,疯狂原始人片段,关于领导力,领导力本质上是影响他人的一种过程 通过影响他人，引导人们选择一个共同的方向、协同工作，达成共
2、同的目标。,领导者的性格影响着其领导风格 其个人特质，行为或行动，胜任能力，专业知识与技能，个人经历均会影响其领导风格,情境是领导力发挥作用的前提 需要根据具体的情境的不同，灵活运用,引言,引言,关于领导力的小案例,引言,关于领导力的小案例,引言,情景领导 以案例教学的形式，将大家带入实际的门店工作场景中，通过讨论激发思考，碰撞和总结出针对具体情境应该运用的领导方式 请看背景介绍,引言,工作经历,具有丰富的门店经验，认同企业文化，忠诚度好，执行力强,主人公：店长大国,31岁,已婚,大学 专科,目 录,引言,上篇 新任店长的困惑,下篇 不同情境下的领导,1,2,3,上篇 新任店长的困惑,私人订制
3、片段,上篇 新任店长的困惑,孙浩在担任门店经理之后，犯了一系列错误，主要表现在： 自以为是，态度蛮横 处理客诉不力 ,关键在于没有找准角色定位！,上篇 新任店长的困惑,请阅读上篇（片段1）中的案例，时间5分钟,上篇 新任店长的困惑,以上情景中，你怎样看待大国的表现？ 你认为应该怎么做？,上篇 新任店长的困惑,片段1中大国的表现,巡店,接待物业经理,计划,上篇 新任店长的困惑,新任店长常见的角色错位,保姆,事无巨细的替下属完成原本应该由下属负责的工作 耗费了大量的时间和精力用于类似的工作，致使其他正常工作任务没有完成,这样的店长仍然将自己定位于业务骨干和执行者，埋头于各项事务，充当了下属的保姆，
4、却忘记了作为店长，其管理的职责是计划、安排、控制、督导。,上篇 新任店长的困惑,请阅读上篇（片段2）中的案例，时间5分钟,上篇 新任店长的困惑,以上情景中，你怎样看待大国的表现？ 你认为应该怎么做？,上篇 新任店长的困惑,片段2中大国的表现,下属,上篇 新任店长的困惑,新任店长常见的角色错位,传声筒,下属上报的东西，未审核准确性，没有进行判别和整合就直接报给上级 领导的批评，压力和负面情绪，又施加给下属，没有为下属充当“避雷针”的角色,这样的店长，并没有发挥中层管理者的作用，没有给上级支持，给下属指引，只充当一个传声筒的角色。,上篇 新任店长的困惑,请阅读上篇（片段3）中的案例，时间5分钟,上
5、篇 新任店长的困惑,以上情景中，你怎样看待大国的表现？ 你认为应该怎么做？,上篇 新任店长的困惑,片段3中大国的表现,对门店具体工作管理过度 听不进合情合理的意见 摆架子，自视过高，态度蛮横,上篇 新任店长的困惑,新任店长常见的角色错位,土皇帝,将自己的管理岗位看的过重，优越感强烈，自我感觉良好； 官僚作风，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在门店管理上比上级更具有专业权威和个人威信。,上篇 新任店长的困惑,说一说，新任管理者还有哪些错误的角色定位？,上篇 新任店长的困惑,新任店长常见的角色错位,好好先生,怕得罪人，不敢管理，对下属的指导、和要求不够
6、严格，泛人情化 由于公司某些制度政策的特殊性，在工作中缺乏一往无前的气魄，而是畏手畏脚，不求有功但求无过,员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍,上篇 新任店长的困惑,新任店长常见的角色错位,自然人,经常会听到有的店长说，刚才我说的这些，只代表个人意见,对上级发表个人意见是没有问题的； 对于同级或员工说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。,对上级代表下级；对下级代表上级，对外部代表公司。,上篇 新任店长的困惑,骨干员工与管理者的区别,上篇 新任店长的困惑,分析了新任店长常见的角色错位 那作为中层管理者，应该承担哪些正确的
7、角色？,上篇 新任店长的困惑,门店店长的角色定位分析,作为门店店长： 准确理解和把握公司决策层、分部管理层的战略规划和管理理念，并将之用适当的方法真实准确的传递给基层员工 牢记门店经营业绩指标，并准确恰当的将总目标分解到各品类和员工 结合门店实际，制定具有针对性和适应性的方案和计划,上篇 新任店长的困惑,公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。,上篇 新任店长的困惑,作为门店店长要能够积极发现问题，提出问题，解决问题,监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！ 制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布
8、置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。 美国IBM公司总裁曾经说过两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。,上篇 新任店长的困惑,作为门店店长： 日常布置的工作和任务要及时跟进监督，不能“放羊”； 监督是为了发现问题，及时纠正和改进,下属员工素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 人是天底下最好的宝藏。一个好的店长要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。 不是每位领导都有这份雅量和耐性。,“下属跟着
9、领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升。,思考：会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？,上篇 新任店长的困惑,上篇 新任店长的困惑,店长的角色定位,避免的角色,传声筒,保姆,自然人,民意代表,土皇帝,承担的角色,执行者,教练员,监督控制者,问题解决者,目 录,引言,上篇 新任店长的困惑,下篇 不同情境下的领导,1,2,3,下篇 不同情境下的领导,弱点片段,下篇 不同情境下的领导,请阅读下篇中的的描述，时间10分钟,找出案例中的主要人物，并试着从以下坐标维度，对主要人物进行分析辨别,下篇 不同情境下的领导,情景中的人物及其表现,促销员小高,销售出了差错 态度不
10、端正，漫不经心,副店小孙,综合素质能力强 踏实追求上进,蓄水池小刘,实践经验不够，能力欠缺 年轻有冲劲儿，热情高,空调主任老李,经验丰富，能力突出 近期工作业绩不理想,工作能力,工作意愿,低,高,高,下篇 不同情境下的领导,为什么把员工归入以上4个象限？ 我们发现，影响员工完成工作主要有2个因素,下篇 不同情境下的领导,任务与目标,低工作能力 高工作意愿,高工作能力 低工作意愿,低工作能力 低工作意愿,高工作能力 高工作意愿,下篇 不同情境下的领导,工作能力,工作意愿,低,高,高,根据员工在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合，按能力和意愿的高低，形成了4种状态,状态2,状态3,状态1,状
11、态4,促销员小高,副店长 小孙,蓄水池小刘,空调主任老李,下篇 不同情境下的领导,对于情景中低能力，低意愿的促销员小高，你认为 应该运用怎样的领导方式和管理手段？,请讨论5分钟后，各组派出代表进行分享,下篇 不同情境下的领导,明确指导式风格，它包括告诉他人要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等，它属于单向沟通。 针对门店内某些不具备较高工作能力和意愿的群体，只需要他们在特定工作中完成特定的任务，并没有发展和培养的需求，故采取明确指导式领导风格，准确的阐明工作的目标，方法，流程等即可,促销员小高,低意愿，低能力,明确指导式,下篇 不同情境下的领导,明确指导式风格 设立工作目标 制定
12、详细的工作计划 明确工作的轻重缓急 明确个人在工作中的责任 确定工作的期限 决定工作结果评估的方法 示范讲解如何完成具体任务 跟踪和检查,下篇 不同情境下的领导,明确指导式风格的核心,目标,计划,方法 流程,检查,评估,例：安排社区宣传工作,在3小时内内发放200份DM单页,2点-3点A小区发100份，3点-4点B小区发100份,发放话术，重点推荐等,顾客拿DM单页到门店，上面有相应电话号码,返回DM单页数量，宣传有效性,下篇 不同情境下的领导,针对情景中促销员小高的行为和能力意愿特点，应该采取什么样的管理方式？,建议方式 对于业务不熟悉，出过差错的促销员，要求品类主任加强对促销员的管理和监督
13、，查证核实后之后才能向顾客报价 对于商品知识加强学习，要求主任检查促销员对商品知识的熟悉和准确度,下篇 不同情境下的领导,对于情景中高能力，高意愿的副店长小孙，你认为 应该运用怎样的领导方式和管理手段？,请讨论5分钟后，各组派出代表进行分享,下篇 不同情境下的领导,从诸葛亮说起,下篇 不同情境下的领导,充分授权式风格，要求充分识别和判断员工的能力水平，在此基础上给予他们符合自身情况的授权，从而分担管理者的任务和压力，提高工作效率 对于具备很高工作意愿和工作能力的员工，不必对其进行具体操作上的工作干预和指挥，而应该充分有效的授权，同时给予必要的资源以及监控和帮助,下篇 不同情境下的领导,减轻负担
14、，有时间安排其他工作 更快的完成工作目标 员工得到信任重视，调动积极性 使员工更快成长 提高组织运行效率,授权能带来的收益,下篇 不同情境下的领导,请判断以上的描述是否符合你的情况，如果是则打勾，不是则打叉,下篇 不同情境下的领导,统计分数：每一个叉计1分，勾不计分,授权倾向度较低,授权倾向度中等,授权倾向度较高,下篇 不同情境下的领导,不需要授权，自己可以搞定？ 员工能力有限，无法胜任？ 每次交给下属的任务都完不成？ 总觉得自己亲自干才会放心？,管理者不愿意授权的原因,下篇 不同情境下的领导,那么，我们应当如何正确、恰当的进行授权？,下篇 不同情境下的领导,下篇 不同情境下的领导,明确了授权
15、的原则，来看看有效授权的步骤,选择合适的工作任务，及与本工作所需能力相匹配的员工,运用SMART原则设定明确的目标,评估完成本工作所需要的资源，给予员工相应的权力，就工作中的重点难点，进行说明和指导,定期检查工作完成的情况,对于员工在完成授权工作中遇到的困难给予帮助，或就发现的问题指导其改进,授权不是授责。管理者在做好授权管理后，需要承担该项工作的结果和责任，不管其是好是坏,下篇 不同情境下的领导,针对情景中副店长小孙的行为和能力意愿特点，应该采取什么样的管理方式？,建议方式 授权小孙在十一期间全权负责促销员管理 视情况将部分外联活动授权给小孙完成 授权小孙处理客诉问题 其他符合小孙能力的工作
16、,下篇 不同情境下的领导,对于情景中高能力，低意愿的空调主任老李，你认为 应该运用怎样的领导方式和管理手段？,请讨论5分钟后，各组派出代表进行分享,下篇 不同情境下的领导,支持激励式风格是，领导者鼓励被领导者，通过关系维护技巧和激励手段激发他们的工作热情和积极性，通过征求他们的意见，显示对他们的关注和重视。 针对具备较高的工作能力但意愿不强的员工，不必过多的进行具体工作指导，而是通过给予倾听，激励展现关怀，通过征求意见，参与决策表达重视，通过设定更高目标和适度的压力激发他们不断进步,下篇 不同情境下的领导,常见的支持行为 倾听下属遇到的困难 表扬下属工作取得的成绩 征求建议或想法 鼓励下属，对下属的工作能力表示欣赏 互相交流有关组织的资料 透露领导者的个人信息,下篇 不同情境下的领导,激励是最常用的支持行为，运用激励措施时有以下原则：,间断原则：一项激励不能连续运用，要不停变化 公开原则：激励要公开，带
