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1、工厂成本控制,主讲:易剑波,新虹电镀厂是一家小型电镀厂,年接单量为89万元。今年以来,工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单,此作业需要一种特殊的设备,但该厂没有这种设备,因此,工厂都是请外协厂加工处理。现在,为使此项作业能在本厂内进行,工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本数据如下:,如何 决策?,在此案例中,工厂决策者需对两种方案作出选择,使企业进行更有效的成本控制。在进行选择之前,我们先就两种方案进行比较。其中,劳动力是一项固定成本,可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关,新的间接成本只是材料,所以两种方案计划中的整个增量成本如下: 在这里,从经济角度来考虑,很显然在工厂内进行加工是有利的
2、,但是,请注意,按这种方式处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略了其他方面投资的机会成本,也忽略了这样一个事实,设备的寿命周期。,生产成本,所谓成本是针对一定的产品而言的,它是企业在一定时期内,为生产一定产品而发生的生产费用,生产费用就形成产品成本。,生 产 费 用,间接费用,直接费用,期间费用,直接工资 直接材料 其他直接费用,间接工资 间接材料 其他间接费用,财务费用 管理费用 销售费用 进货费用,直接计入 产品成本,通过配比计 入产品成本,不计入产品成 本,直接计入 当期损益,成本与费用之关系,成本控制,成本控制是指在成本形成过程中,按照计划阶段所制定的标准,对成本形成过程中耗费的各项
3、生产费用进行指导、限制和监督,对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正,使实际成本的各项费用支出或劳动耗费,被限制在规定标准范围之内,以保证达到企业降低成本的目标。,事前成本控制,事中成本控制,事后成本控制,成本预测、 决策及计划,对产品成本 的形成和费 用的发生进 行严格的控 制,成本考核 分析与评价,广义的成本控制,狭义的成本控制,成本控制程序,确定标准 依据标准监督过程,及时发现差异 采取措施,纠正偏差,改进,处置,标准化,查核,执行,A,S,C,D,成本控制标准,标准成本 目标成本 计划指标 耗费定额 费用预算,预算编制、监督、控制与绩效评估,产品设计成本,成本计划指标的分解、落实
4、,定额成本控制标准,间接费用支出控制,成本控制标准的制定方法,指标分解法 单位或部门;工艺或零部件;工序 预算法 费用开支预算,自下而上 定额法 材料消耗定额、工时定额等,成本预测程序,明确预测对象和目标 收集和整理资料 分析资料,选择方法,进行测算 确定预测值,提出备选方案,应收集的资料,上年成本完成情况 各种耗材的供应渠道、价格及供求状况 各种消耗定额及劳动定额的执行情况 工资、福利水平及其变动趋势 各种费用支出及其变动趋势 年度生产计划及市场销售预测 市场物价变动状况及趋势 产品用料、配方、造型及设计变化情况 员工建议等,成本预测的内容,新建或扩建企业生产线的成本预测 确定技术改造方案的
5、成本预测 新产品的成本预测 在新的条件下对原有产品的成本预测,目标成本预测,根据产品价格、成本和利润预测产品的目标成本 S=P+C 高低点法 最优成本法,目标总成本=,固定成 本总额,单位变 动成本,计划期产量,目标成本分解,按管理层次分解 自上而下,包括料、工、费三项 按产品结构分解 包括零件成本、部件成本和装配成本 按产品生产过程分解 包括各种半成品的成本,按产品成本经济用途分解 包括原材料、燃料与动力、工资、制造费用等。,原材料、燃料 与动力费用,原材料消耗量,材料采购成本,工资费用,工时定额,小时工资率,制造费用,设备折旧费,水电费,维修费,目标成本可行性分析,是指对初步测算得出的目标
6、成本是否切实可行做出分析和判断。如果预计目标成本是可行的,则将其分解并下达给有关单位和个人。如果目标成本没有实现的可能性,就要考虑放弃该产品并设法安排剩余的生产能力。如果从全局看不宜停产该产品,也要限定产量,并确定亏损限额。,降低成本措施计划,企业在计划期内降低成本的方法和途径:,人 Man,机 Machine,料 Material,法 Method,测 Measure,环境 Environment,成本控制与削减成本,S=CP P=SC C=SP,企业成本降低的机会,制造现场 技术开发 采购供应 质量,现场在总成本中降低的角色,如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有
7、机器死机,那就没有指望来降低物料和零件的库存水平,也没有指望变得有足够的弹性,来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。,一、改进质量 在现场,改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人 Man,机 Machine,料 Material,法 Method,测 Measure,环境 Environment,特性要因图,特 性,机械 作业人员 作业方法,材料 测定,(要因),(背骨),(大骨),责任心不强,炉温未控制好 升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀 体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未
8、通电,湿度大,油污多,快速接头密 封性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整 机 含 水 量 高,二、改进生产力以降低成本 当以较少的资源“投入”,生产出相同的产品“产出”,或以相同的“投入”,生产出较多的“产出”时,生产力就改进了。 降低生产线上的人数,尽量越少越好。这不仅降低成本,更重要的也减少了质量的问题。 当生产力提高的时候,成本也就跟着下降了。,“一个流”生产,是指将作业场地、人员、设备合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产,必须将设备的布置进行
9、调整,不是按类型,而是根据加工工件的工序进行布置,形成衔接的生产线。,设备由水平布置向垂直布置转化,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,A,A,A,A,A,B,B,B,B,B,C,C,C,C,C,a)水平布置 b)垂直布置,“一个流”生产之作业区布置,主流水线,在制品,在制品,子流水线,主流水线,子 流 水 线,a)传统方式 b)一个流方式,“一个流”生产的8大要点,单件流动 避免以批量为单位进行加工 应逐个完成部件在相关工序上的加工,按加工工序排列设备 放弃按类型的设备布局,按工序排列设备 避免“孤岛”设备,尽可能使设备的布置流水线化 按节拍进行生产 生产并不是越快越好 过快会导致“库存
10、的浪费” 按客户的需求,适时、适量、适物 必须按事先计算的节拍进行生产 在制品就像河中的小船,没有阻碍地、非常平稳地顺水流动,站立式走动作业 培养多能工 培养多能工,即一人能操作多台设备(或多个工序),才能按生产量的变化随时进行人员调整 使用小型、便宜的设备 大型设备对流水线化是致命的 高速的通用设备也是不合适的 在不影响生产的前提下,越便宜越好,“U”型布置 按加工顺序排列设备 直线布置会存在“步行的浪费” 按“U”型或“O”型排列,Input output,人与设备要分离,作业标准化 进行作业标准化 定期检查,三、降低库存 库存占用空间,延长了生产交期,产生了搬运和储存的需求,而且蚕食财务
11、资产。产品或在制品,“坐”在厂房的地面或是仓库里,是不会产生任何的附加价值。相反地,它们恶化了质量,甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时,会在一夜之间变成废品。,库存掩盖问题,船,湖水,库存,库存水平A,库存水平B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,四、缩短生产线 生产时,愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多,表示越多的错误,回导致质量的问题。 管理部门应当鼓励工程师们,去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线,雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工,把工作做得比上次更好,应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。,平衡
12、生产线 是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。,作 业 时 间 秒,工序,1,2,3,4,5,21,17,29,25,20,改善前,作 业 时 间 秒,工序,1,2,3,4,5,21,21,25,20,改善后,25,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,人数,人数,生产线平衡的计算,生产线的平衡率计算公式,平衡率=,各工序时间总和,人数周期时间,100,上例的平衡率=112/295100=77.2%,生产线的平衡损失率的计算公式 平衡损失率=1平衡率 上例的平衡损失率=177.2%=22.8%,生产线平
13、衡的改善方法 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善; 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序; 增加各作业员,只要平衡率提高了,人均产量就等于提高了,单位产品成本也随之下降; 合并相关工序,重新排布生产工序; 分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其它工序去。,五、减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产,以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作,质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,设备的七大损失 故障损失 准备、调整损失 调换刀(模)具损失 加速损失 检查停机损失 速度下降损失 废品、修整损失,设备的七大损失与设备综合效率的关系,负载时间,1.故障,
14、2.准备调整,3.调换刀(模)具,4.加速,5.空转检查停机,6.速度下降,7.报废、修整,工作 或开 动时 间,停 止 损 失,净工 作开 动时 间,速 度 损 失,价值 工作 时间,废 次 品 损 失,时间工作效率=,负荷时间停止时间,负荷时间,100%,(例)时间工作效率=46060/460100%87%,性能工作效率=,理论加工时间加工数量,100%,工作时间,(例)性能工作效率=0.5400/400100%=50%,合格品率=,加工数量报废数量,加工数量,100%,(例)合格品率=4008/400100%=98%,设备综合效率=时间工作效率性能工作效率合格品率100% =0.870.
15、500.9810042.6%,设备 7大故障 设备综合效率的计算方法,设备慢性故障损失的背景,慢 性 损 失,知道慢性 损失的发生,不知道慢性 损失的发生,1.采取措施对策,2.未采取措施对策,3.未采取措施对策,结果:不见好转 还未见好转征兆,灰心丧气,没采取根本性措施,只是就事论事 地应付一下了事(临时性措施好转),对损失程度掌握不够,对损失还未 意识、对损失之严重性尚未重视,不知道产生损失,未予注意。常常发生停机检查、 速度损失、修整损失、加速损失等。,减少慢性损失的改善方法 彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向,既没有仔细地观察现象,也未对现象进行剖析,因此,常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。 应彻底地修正管理上应具备的各种要素 使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷,而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷,尤其是看不到微小的缺陷。,发现缺陷的方法 应具备的基本条件 绝对必要条件 如不满足这些条件,设备就不能运转。 充分条件 虽然不具