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1、1,巅峰领导力,周俊,2,数字游戏,一、您的幸运数字：A 二、A * 2 = B 三、B + 5 = C 四、C * 50 = D 五、D + 您的年龄 = E 六、E + 1011 = F 七、F 361 =,？,3,课程目标,技巧一 ：领导者准确定位 技巧二：诊断下属的发展层次 技巧三：弹性运用四种领导方法 技巧四：培育好下属 技巧五：激励下属的方法 技巧六：授权的步骤,4,领导者准确定位,技巧一：,5,领导三要素,领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 领导三要素： 选对人 做对事 好方法 注：农民卖草帽的故事。,6,员工心目中的领导,根据企事业调查结果表明：无论到哪里、在什么时候进行调
2、查，也无论什么职业，60%75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自上司。 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,7,案例：,通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%； 报告指出，最普遍的抱怨分2类： 1、低层管理者不履行权威占20%； 2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚 至欺压下属，其比例占60%。 （例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）,8,领导的自我评价,领导者普遍认为自己很优秀； 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； 大多领导者认为自己的决策是正确的； 很多领导者认为自己
3、能带好团队组织； 领导者认为自己是合格的达93%！,9,组织究竟能活多久？,贵族早期 壮年期 贵族期 青少年期 衰退期 成长期 组织灭亡 一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）,10,讨论：,一流企业卖概念 二流企业卖品牌 奔驰、宝马、沃尔沃 奥迪,战略,取舍、选择,11,一个企业的发展靠什么？,推动力（组织系统基因） 影响力（企业文化活力） 领导力（事业促进大脑） 执行力（组织行为保障） 不在人上纠缠，而在事上推进。（联想50层大楼有44个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成,12,案例：,麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二
4、流管理者、三流员工 联 想 99%大学生，专业，走职业化道路 职业化 规范,13,领导者，你就是问题所在,企业是一个生命体，有自己的生命周期； 世界500强的平均寿命为：40年； 中国企业平均寿命仅仅：7年； 大部分企业死于5岁之前； 主要问题：执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。,14,销售,管理,MOT,BIRD,“七年之痒”,VS,15,中层领导者欠缺什么？,十年磨一剑 中层领导者的12项执行武器： 角色定位、时间管理 授 权、沟 通 目标管理、绩效管理 激 励、教 练 管理变革、主持会议 领导风格、团队管理 领导者最缺乏的：自信和勇气,16,领导是一个影响的过程,领导是一种影
5、响他人或群体实现目标的能力。 管理者是控制人,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为上存在很多差异 让管理者走开,17,如何扩大领导的影响力,领导能力 领导权力 领导风格 高管层 中级管理层 思维 基层主管 人际沟通 一般员工 技术,18,人际 VS 技能,高层,中级管理层,基层主管,一般员工,人际,技能,19,权力的关键：信赖,如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的信赖将会增加。 重要性：同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。 （稀缺的/不可替代的）,20,权力的基础,强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力,21,领导的“6P”特质,领导
6、远见 purpose 热情 passion 人才经营 people 流程优化 procedure 自我定位 place 领导权力 power,22,领导者你的绩效从哪来？,领导者 领导绩效 跟随者 环境,23,技巧二：,诊断下属的发展层次,24,我们为何那么忙？,20%是企业的中坚，带来80%的业绩； 一些事没人做，一些人没事做； 没事的人闹事，使得做事的人多了事； 结果：没事变有事、小事变大事、简单的事变复杂的事！,25,人才是资产还是负债,人“财” 人“在” 人“灾”,“看”部,“干”部,“砍”部,26,工作表现,27,下属能完成任务吗？,经验 技能 任务或目标 动机 知识 信心 士为知己
7、者死 相对任务的知识结构,28,案例：,海尔 砸电冰箱 鞋套、地垫、抹布,品牌,质量+服务,29,赢家,输家,问题,领导,困难,解决困难的方法,少,多,30,人才识别的2个尺度,工作能力：知识、技能、经验 工作意识：动机、信心 规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照规则一。,31,人员流失带来的影响,经济损失 形象影响 人员士气低落 客户流失 为竞争对手免费培养人才 盒子/砂子 兵走一个，将走一群,32,人员工作状态,能力 意愿 D1 D2 D3 D4 注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。,33,技巧三：,弹性运用四种领导方法,34,领导与下属的关系指导性行为,指导不仅是
8、指挥，指挥只是一种单向沟通。 明确告知下属工作过程及步骤 （what/why/when/where/who/how) 严格监督 领导是决定者，解决问题的人。 对下属实行指导,35,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督,36,领导与下属的关系支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高其自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,37,Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释,Supportive Behavior Key
9、Words,38,领 导 方法之一,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,告知型,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,指导性行为,39,领导风格告知式,领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什么和怎样去完成各种任务； 决策有领导者自己决定； 交流是单向（自上而下）的； 监督； 规划和纪律约束。,40,告知型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况
10、下单向沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈 引导、指示,41,领 导 方法之二,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,告知式,指导性行为,42,领导风格推销式,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领到手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作展现好坏的反馈,43,推销型领导如何做？,确认下属的问题 决定下属的目标 说明决
11、策的理由并征求下属的建议，倾听下属的决策 解释、劝服,44,领 导 方法之三,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,告知式,推销式,指导性行为,45,领导风格参与式,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,46,参与型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾
12、听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 鼓励、解决问题,47,领 导 方法之四,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,告知式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,指导性行为,48,领导风格授权式,领导方式是尽量支持下属的决定 在没有领导参与的情况下，下属决策后，报领导审批同意 下属自己组织团队讨论 下属制定发展计划 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需的
13、资源,49,授权型领导如何做？,由下属找出问题并设定目标 激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺承担责任 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 由下属进行决策的制定，为下属提供必要的资源保障 观察、监控,50,51,领导力“弹性运用”,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展） 针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。 做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； 领导风格就是自己评判自己。,52,能力、意愿分析,能力,意 愿,53,过程的重要性,领导力的四种形式： 告知式、推销式、参与式、授权式 关注过程，期待结果 最重要的是
14、指导，教、帮、带 做一个好教练,54,技巧四：,培育好下属,55,为什么要培育下属？,主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会：材 才 财 在人生上投资总能得到最高的回报,56,训练方法,岗前培训 岗位指导,KFC的训练课程 见习经理 BOC 副经理 BMC 第一副经理 IOC 店长 AOC 督导 OCC 训练督导 TCC 营运经理 DHC 总经理 ?,57,教练是如何工作的？,教练的职责是指支持和指导，而非创造高度情绪化的局面，教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。 新型领导者应该成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。 米卢：态度决定一切，快乐足球。,58,教练就是,引导人们做什么建议职能 辅导人们愿意做辅导职能 指导人们如何做训练职能 刺激人们敢于做挑战职能,59,透过教练改变行为,知识,态度,技能,行为,习惯,60,案例,安全气囊 职业人永远职业 小绳拴大象的故事 习惯决定命运,61,四种训练杀手,惧才型领导 惧错型领导 替代型领导（大脑？手脚？） 溺爱型领导（善意的杀手）,62,水落石出？水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢； 如果
