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1、流程设计 华峰战略与管理研究院编,内容,流程（PROCESS） 业务流程重组（BPR）,流程定义,流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。,简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间的关系组成。 其中活动分为： 增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，指顾客愿意付钱的活动； 辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作； 非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。,流程定义,哪些系列活动可以看作是一个流程呢？ 一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个
2、流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联,流程定义,田忌赛马的启示,流程作用,流程就是告诉员工 “什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做” 规范工作程序(改善工作条件、提高士气)、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度,流程流程图,流程流程图,流程流程图,BPR产生,传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:,顾客第一(CUSTOMERS) 企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 客户导向，预期客户的真正需求 加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什
3、幺 提供各类产品与服务,BPR产生,竞争激烈(COMPETITION) 重新拟定任务、目标与远景 定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 快速持续的改善，保持竞争优势 不断的改变(CHANGE) 企业要生存，就要不断的求变 重新定位(Re-position) 重新组织(Re-organization) 重建系统(Re-system) 重振活力(Re-vitalizing),1993年，MIT（麻省理工学院）Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顾问公司CEO James Champy发表的公司重组：企业革命的宣言,BPR产生,“恢复美国竞争力的唯一途径！” “将取代工
4、业革命，使之进入重组革命的时代！”,企业业务流程重组（再造），英文全称Business Process Reengineering，就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。,BPR定义,四个核心： 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 业务流程（Process）,识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能
5、最大程度给企业创造利益的 简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费 全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心（“下一工序就是顾客”）,BPR目的和意义,就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能70%以上的不必要的工作，立即节省成本，并大大提高了交货或服务速度，立即获得利润的大幅度提高 就企业经理人方面来说，再造使企业80%以上的日常管理工作流程化，从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦扰，而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等 就企业员工方面来说，再造一方面使工作所需
6、的信息公开化，大大减轻了员工工作的压力；另一方面，价值决策的置前化，大大提高了员工工作的挑战性和丰富性，从而大大增加员工工作的价值感和精神满足感 就消费者方面来说，再造使 企业组织更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求；尤其是价值决策置前化，使顾客更容易和直接找到“能够拍板的人”，确保问题解决的速度，从而大大提高顾客的满意度 就供应商方面来说，再造使企业将供应商的供应纳入自己的业务流程之中，使企业与供应商的接口界面化、从而大大减少“断炊”的可能性；而且，由于企业把供应商纳入自己的业务流程中进行整合，也提高了供应商的管理水平和管理效率,BPR目的和意义,执行时，越少人插手越好 顾客认为越简洁
7、越好 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 充分发挥每个人在业务流程中的作用 面向客户和供应商 建立扁平化组织 利用IT手段协调分散与集中的矛盾,BPR基本原则,1、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题： 功能障碍？重要性？可行性？ 2、设计新的流程改进方案，并进行评估： 3、制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案 4、组织实施与持续改善,BPR实施步骤,阶段一 准备期,高层主管流程改造的展开：,1 需求分析（流程预访谈） 访问公司负责人确立公司目前遇到的问题类型，如法令及政府政策之改变、或
8、竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望 公,阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）,流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问公司负责人： 确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化）并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 1、公司战略 （1）公司的股权结构？董事会的组成？结构优势？学缘优秀？经验优势？信息优秀？思想优秀？公司的使命、宗旨、价值观、愿景（远景）是什么？公司的短、中、长期的规划战略及
9、目标是什么？ （2） 您认为公司的发展方向是什么？公司未来的市场定位和业务组合应该是什么样的？对于企业未来的发展有何构想和建议？ （3）公司的战略思路、步骤与措施如何？,阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）,流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问公司负责人： 确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化）并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 1、公司战略 （4）您认为公司在市场上的地位是什么样的？如何看待公司目前的发展状况？成功与不足之处有哪些？如何看待公司目前所处行业
10、，机会与制约因素有哪些？ （5）公司在行业领域的优势和劣势有哪些？您认为达到理想的状态，公司应该拥有哪些方面的能力与资源？ （6）请列举您认为在行业内的成功者，他们成功的主要原因，成功标志是什么？,阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）,流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问公司负责人： 确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化）并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 2、组织架构 （1）请简要描述公司当前的组织架构，试评价它的效率与合理性。 （2）公司内是否有一个业务
11、多头请示、多头管理的情况，是否存在事情无人管、无人做的情况，请举例。 （3）公司对下属公司的管理模式应该是什么样的？公司本部各职能部门与下属公司的关系如何？,阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）,流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问公司负责人： 确立公司目前遇到的问题类型（如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化）并确认公司目前的需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,具体提纲内容如下： 3、业务组合 （1）公司目前涉足领域有哪些？您怎么看待它们的经营情况？对它们的发展您有什么意见？ （2）您认为公司将来发展领域在什么方向？是否
12、应该考虑产业领域价值链相关性业务？ （3）公司是否应该介入相关的贸易市场，理由是什么？ （4）在业务组合上，你还有什么建议？,阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）,流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问公司负责人： 4、经理层激励与持股计划 （1）您认为可以通过哪些方式对公司高层管理者实施有效激励？ （2）如果实施经理层持股方案，您认为是否可行？存在什么困难？对实施的范围、方式与股权比例有什么意见？ 5、其它 （1）本行业中企业成功的关键因素是什么？本企业目前在战略层面上最重要的或者说最紧缺的资源是什么？ （2）工作中最大的困难是什么？如何解决这些困难有什么建议？ （3）对管理咨询公司有
13、什么希望和要求。,阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）,流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问各部门管理人员： 1、部门的主要职责和权力、部门组织结构（如下属机构、负责人、分工等）和人员结构（如人数、职称学历结构、岗位设置等）； 2、所分管的业务内容、主要业务的一般执行程序 3、本部门计划指标的制订过程（既包括本部门执行的也包括本部门下达的）、本年度任务计划指标和完成情况； 4、关系人调查： （1）与本部门业务联系密切的内部单位名称和相互管理关系（如职责划分）； （2）与本部门业务量较大的外部单位和个人的名称和本年度重大交易情况； （3）上述单位在与本单位相互联系中出现的问题和改进建议；
14、 5、与财务部门的业务联系内容、联系中存在的问题及改进建议(财务控制)；,阶段一 准备期：1 需求分析（流程预访谈）,流程设计（流程再造）预访谈提纲： 访问各部门管理人员： 6、本部门内部控制制度的主要薄弱环节（如有）和改进建议。 7、 各重要岗位人员： （1）所在部门的岗位设置和岗位职责； （2）2007年度工作考核目标、具体的工作计划及完成情况（如有）； （3）具体各岗位的操作程序工作流程岗位监督办法；（业务流程、控制方法、相关人员、产生凭证）、现有的制度； （4）对本环节现有工作的评价和改进建议： 现有工作流程（程序）是否合理： 现有工作量大小和均衡状况： 现有工作难度高低和胜任能力：
15、现有工作瓶颈问题或提高关键： 对现有工作的改进建议： 8、 问卷调查：根据具体情况设计 。,2 建立共识及成立工作小组 透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 确立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级,阶段一 准备期,3 教育培训 透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 培训的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等,阶段一 准备期,阶段二 计划评估期,1
16、 组织评估,a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力,2 企业经营评估,产业面及企业环境面-潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等 a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度,阶段二 计划评估期,3 顾客满意度调查评估,a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标杆企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨,阶段二 计划评估期,阶段三 流程评估与改造设计,1流程评估,a 确认外在客户找出企业与顾客、供货商互动关系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 G 确认流程之资源及成本 H 决定流程优先级,
