如何做一个合格的管理者代表培训

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1、,陈钦：杭州万泰认证有限公司 国家注册高级审核员 手机：13819002341 邮箱：,如何做一个 合格的管理者代表？ （上）,内容介绍,第1部分 管理者代表的角色 第2部分 重要标准条款的理解与管理方法的运用 第3部分 内审策划与方案管理 第4部分 管理系统驱动力的源泉-活用管理评审 第5部分 管理改进技巧之运用 第6部分 与审核机构的界面 第7部分 体系日常维护,问题1： 管理者代表的职责和权限是什么？,第1部分 管理者代表的角色,1.1 ISO9001:2000 5.5.2管理者代表 1.1.1 ISO9001:2000 5.5.2 管理者代表 最高管理者应指定一名管理者，无论该成员在其

2、他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限： a) 确保管理体系所需的过程得到建立、实施和保持； b) 向最高管理者报告管理体系的业绩和任何改进的需求； c) 确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。 注：管理者代表的职责可包括与管理体系有关事宜的外部联络。,第1部分 管理者代表的角色,1.1.2管理者代表的资格要求 职务资格：高层管理人员 专业资格：体系知识 行业资格：相关行业的专业知识与经验 个性资格：善于沟通、擅长表达、反应敏捷、公正、人性的管理、概括与实务能力等,第1部分 管理者代表的角色,1.1.3 理解要点 u管理者代表由最高管理者指定 u管理者代表应是一名管理人员 u管理者代表

3、不一定是专职人员，可以履行其它职责 u管理者代表的职责和权限三个方面 体系过程相关职权：确保建立、实施和保持管理体系过程 报告职权：向最高管理者报告体系业绩和改进需求 提高意识职权：整个组织提高对顾客要求的意识 可以包括外部联络的职权,第1部分 管理者代表的角色,1.1.4 实施步骤和方法建议 u实施步骤 最高管理者指定一名管理者代表 明确其职责和权限 书面任命书及职责的描述 或在手册中加以说明 实施方法建议（如有必要的话）,第1部分 管理者代表的角色,1.1.5管理者代表的选择 1)由于MR的职责几乎对标准的每一条款都有影响，如何从高层管理团队中选择合适的MR成了真正的挑战。错误的选择可能摧

4、毁整个体系的实施。因此在选择时应认真思考MR的作用。下列图给定了ISO9001：2000标准条款与MR职责关系。 2)个性特征同样作为选择时应重点考虑的因素之一。一旦不适宜，就要求对MR进行培训或者是替换。 3)当组织的规模比较大时，可以任命一名正代表、多名副代表，当组织的规模比较小时，也可以由总经理亲自担任管理者代表。,第1部分 管理者代表的角色,1.1.5 错误的理解 u管理者代表是指最高管理者的代表，履行最高管理者的职责和权限 说明：主要履行与体系有关的三个方面职权 u管理者代表不应由总经理亲自担任 说明：总经理属于管理人员可以担任，尤其是最高管理者是一组人时 u管理者代表在组织结构图上

5、应处于部门经理及副总以上的位置 说明：没有此要求,第1部分 管理者代表的角色,u管理者代表应负责管理体系的建立、实施和保持包括主持管理评审和内部管理审核 说明：管理者代表主要是确保的作用，不一定要亲自完成 u体系改进建议应由管理者代表审批 说明：没有此权限要求，除非文件规定,第1部分 管理者代表的角色,1.1.6 讨论区 管理者代表如何确保在整个组织内提高对顾客要求的意识? 1.1.7 案例分析 请根据自身实施情况，完成MR个性特征评分表的自查过程，最后统计分数。,第1部分 管理者代表的角色,1.2 管理体系推行委员或推动小组 为了让ISO9000管理体系推行顺利，就把ISO9000之推动管理

6、视为一个联合管理,由管理代表统一领导,利用管理循环PLAN(计划)DO(执行)-CHECK(检查)-ACTION(改进)来展开,成立一个跨部门组织,例:ISO9000推行委员会或推行小组来统筹规划与展开作业,其主要任务与职别大致如下:,第1部分 管理者代表的角色,l规划全公司经营管理活动与体系推动 l采取各种有效措施,落实管理方针 l制定管理目标 l定期召开讨论会,讨论各项管理目标达成状况和管理重大事项 l执行管理体系之内部审核 l定期召开管理评审会议,以确保管理体系的适宜性、有效性与持续性 l管理项目的研究与改进 管理重大事项，如管理标准之研讨、客诉案件之处理、管理制度之核决、管理争议之处理

7、等。,第1部分 管理者代表的角色,1.2.1 中小企业组织 成员及职责 主任委员：由具有决策权人员担任，中小企业由董事长、总经理担任。 负推行成败之责任 重要事项之裁决,第1部分 管理者代表的角色,管理者代表：由具有协助权或代理决策之人员担任，如副总、总经理等。 拟定执行计划，督导执行委员执行ISO9001/14001或OHSAS18001等 负责对内、外有关所有ISO事项之联络 追踪所决议事项，确保改进活动，能持续地展开 讨论执行绩效，并于会议中提报。,第1部分 管理者代表的角色,执行委员：由部门主管担任，如部门经理、科长等 执行落实各项计划 负责各所属单位人员之教育及宣导 确实督导单位人员

8、依照拟定之程序及办法，规范作业 执行各项管理项目研究与改进,第1部分 管理者代表的角色,1.2.2 大型企业组织 委员会成员职责： 1）主任委员：由具有决策权之人员担任 u 主要任务 订定管理方针 于会议中担任主席（例：管理评审会议） 负推行成败之责任 督导执行委员执行体系工作,第1部分 管理者代表的角色,2）副主任委员：由具有协助权或代理决策权之人员来担任，如副总经理、协理、助理等 u主要任务： 协助主任委员建立方针 作为主任委员之咨询幕僚 于主任委员出缺时，代理其主持任会议 掌握委员会的任务，展开P-D-C-A工作 追踪委员会议中所决议事项 讨论执行绩效，并于会议中提取 确保改进活动，能持

9、续地展开,第1部分 管理者代表的角色,3）执行委员：由各部门主管担任，如部门经理、科长等 u 主要任务： 体系的维持与改进 进行各项系统项目研究与改进 执行管理活动或会议所决议事项 提供建议或研拟可行方案 落实高层经营者之管理方针 督导管理目标之达成 确实对所属部门实施宣导及训练,第2部分 标准的理解与方法运用,2.1 关于目标管理,第2部分 标准的理解与方法运用,传统的目标设定方法(自上而下) 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各分支单位目标， 再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。 既自上而

10、下，又自下而上； 互动的，参与式的。,第2部分 标准的理解与方法运用,u目标管理的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,第2部分 标准的理解与方法运用,u目标管理计划的典型步骤 u目标管理与工作分析 工作分析是目标管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它们所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评价的关键绩效指标，按照这些关键指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准。 单位任务和职务的订定,第2部分 标准的理解与方法运用,u何谓任务与职务 任务：即各单位组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常含有Q、C、D、M、S等功能 职务：即各单位为完成任务所应担负的事项

11、或范围,第2部分 标准的理解与方法运用,u如何订定职务 列出单位目前的业务或工作，并项讨论其目的，对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目均标志记号. 为了使后工程须向前工程请教应做的项目，并列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。 由单位任务展开手段。 将以上三条所列项目加以整理，对于有标记号的部分进行沟通，并呈上级审核。,第2部分 标准的理解与方法运用,u如何订定任务 从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能 由组织系统思考本单位应发挥的功能 从满足后工程的需求思考须发挥的功能 将上述综合归纳一段或二段完整的句子，并使其内容包含Q、C、D、M、S之功能，然后呈上级审

12、核。,第2部分 标准的理解与方法运用,u职位描述是最直接影响绩效的因素 众多因素影响着外在与内在的行为。影响人的行为绩效的内在因素可分成很多层次： l 内在的动力因素 l 价值观、哲学等观念和意识层面的因素 l 组织的政策 l 组织的使命和目标、 l 工作单位的目标和职能 l 职位描述,第2部分 标准的理解与方法运用,u职位特点决定了目标绩效评价所采用的方式 目标绩效评价的方式主要包括由谁进行评价、多长时间评价一次、绩效评价的信息如何收集、采取什么样的形式进行评价等 职位描述是设定目标指标的基础 对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。 个人的目标要

13、依据职位的关键职责来确定 职责是一个职位比较稳定的核心，表现的是任职者所要从事的核心活动,第2部分 标准的理解与方法运用,【秘书的工作职责与关键绩效指标】 以了解职责与目标之间的关系,第2部分 标准的理解与方法运用,u 如何制定绩效目标 绩效目标的来源 l 来源于“组织的战略目标或部门目标”，体现出对组织或部门绩效的支撑 l 来源于岗位职责 岗位职责是描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即这个岗位对组织有什么样的贡献或产出 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定时间性和阶段性 l 来源于内、外部客户的需求,第2部分 标准的理解与方法运用,u目标指标

14、的类型 按性质来分：量化目标和定性目标 按目标达成顺序来分：成果目标和手段目标 按目标的层次可划分：总目标、次目标、个人目标 按结果和行为划分：结果目标和行为目标,第2部分 标准的理解与方法运用,结果目标举例： 2002年底，在预算范围内市场份额提高3% 2002年客户满意度达到90% 2002年税收收入达到15亿人民币,第2部分 标准的理解与方法运用,u行为目标：在员工完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求 u行为目标举例： 所有研发项目的开发过程符合IPD产品开发流程 2002年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每一位员工都清楚 与客户一起商讨，明确如何改进征收服务,第2

15、部分 标准的理解与方法运用,【绩效目标的衡量标准】,第2部分 标准的理解与方法运用,u不是真正意义上的绩效目标 负责货款回收工作 提高交货准时率 减少客户投诉 u通常我们要求标准的设定必须符合SMART原则,第2部分 标准的理解与方法运用,【不符合SMART原则举例】,第2部分 标准的理解与方法运用,【符合SMART原则举例】,第2部分 标准的理解与方法运用,S-具体的（SPECIFIC）目标是否具体？ M-可衡量的（MEASURABLE）目标是否可以衡量？ A-可达到的（ATTAINABLE）目标能否达成？ R-现实的（RELEVANT）目标与工作是否相符？ T-基于时间的（TIME-BAS

16、ED）目标有无明确的时间要求？ u制定绩效目标衡量标准时，通常要区分两类标准：基本标准和卓越标准 基本标准：对某个被评价对象而言期望达到的一般水平 卓越标准：对被评价对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平,方针目标展开图,第2部分 标准的理解与方法运用,2.2 沟通,第2部分 标准的理解与方法运用,(1) 不同层次和不同职能之间的沟通 (2) 沟通的内容为管理体系的过程及其有 效性，包括质量要求、目标和完成情况及 其效果 (3) 信息资源的利用 (4) 沟通方法：会议、简报、布告栏、电子媒体传递等,第2部分 标准的理解与方法运用,沟通特色之一：台塑集团王永庆 台塑的午餐报告会,第2部分 标准的理解与方法运用,沟通特色之二：研发科技何春盛 没有单独的办公室，坐在员工当中并经常活动 倾听而不是压抑员工抱怨，并做出改善 重大制度实行前必须听取员工意见并做适度修改 员工可以越级沟通，但要训练他主管员会处理问题 参加员工的业余活动,第2部分 标准的理解与方法运用,沟通特色之三：格兰