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1、企业全面预算管理培训,薛开琳 2010年8月14日,培训项目,预算基础知识 预算编制 预算的分析和调整,预算基础知识,什么是预算？ 预算必须是一个关于未来的既定规划 预算是公司高层和一线管理人员之间沟通和协商达成的“协定” 预算表明了公司的主要目标，经营活动和开支,预算必须具有现实指导意义，预算估计过高，会使企业在支出方面出现超支，导致企业收入和支出失衡； 预算估计过低，会引起必要的成本支出删减，从而引发一些内部问题，导致企业失去更多发展机会,预算被称为“一个痛苦的年度仪式” 很多公司的预算是不完整的或者不准确的，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。因为他们认为预算是困难的、无效的、
2、复杂的,什么是全面预算管理？ 有些公司只作财务预算，只包含财务指标 全面预算管理包含了财务指标和非财务指标(各项管理指标） 所以预算不再简单的定义为财务预算，预算的编制也不是简单的财务部门的工作，而变成所有部门所有人员都必须参与的项目 畅宏目前的预算是全面预算，划分为3级：财务综合支出预算、公司综合管理目标预算、各部门管理目标和支出预算,预算分级 战略层面： 董事会 3-5年 决策层面： 经营管理层 1-3年 运营层面： 执行层 日、周、月 目前，畅宏只有决策层预算和运营层面预算，决策层面预算以1年为预算周期，运营层面的预算以年、月为统计单位,编制预算过程中经常出现的问题 1、预算编制周期长
3、业务主管要花费数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复 2、预算编制过程不好控制 预算部门和模块较多，导致各管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期； 同时编制过程中，缺乏合作和交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认,3、预算数据缺乏准确性 为了编制预算而预算，把它当成数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样的预算是没有指导意义的，形同虚设 4、预算缺乏企业战略的明确指导 在没有企业战略的环境下谈预算，会重视短期活动，忽视长期目标，导致短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性
4、差,5、缺乏完整的预算指标体系 没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测 6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段 无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性 公司对于各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用,管理者面临的问题？,预算编制,预算分析,预算控制,目前畅宏在预算制定和管理过程中存在的问题 1、前期预算编制的周期设置不合理 之前都是从春节后开始编制预算，预算最终确定都已经是第二季度甚至是
5、第三季度了，致使本年度预算对上半年的工作指导几乎没有意义 今年将会调整预算周期，从每年的9月份开始编制预算，要求在元旦前公布下一年度预算，使预算真正发挥全年的指导和控制作用,2、预算起始的源头受限，作用并未发挥 我们是依据订单来生产和销售的，因此预算的源头是销售订单，该订单又是由小糸总厂根据未来1年主机厂的整车生产销售预期来做的，而之前我们只是起传递作用，使我们的很多预算都背离了实际状况 从今年开始要求销售结合小糸总厂的销售预期结合实际的销售状况由我们的销售模块自己做出销售预算，经公司领导审核批准后作为所有预算的源头,3、前期积累的统计数据有限，加之各部门对于预算的理解程度也不够，致使预算数据
6、准确性不高，预算的项目也不全面 如果各部门盲目以预算为尊，容易导致管理出现偏差 目前，我正在帮助各部门进行预算梳理，后续各部门自己也要结合本次培训内部进行讨论和修正,4、各部门预算制定的起点不同，预算目标实现的难易程度参差不齐 预算目标到底怎样才算适中，这是很多人都在纠结的一个问题？ 适中的判断基准： 引入预算值与实际值的差异程度比较作为绩效考核和预算准确度的考核指标，差异值控制在10% 预算调整的理由依据必须有统计数据和客观事实作为依托 确实由于重大技术革新和调整改善为公司降本节支做出贡献的，将列入特别奖励计划中考虑,5、执行预算的过程中无有效的统计分析和监督 厂办的内控职能并未充分发挥 报
7、表每个月都在做，做得准确与否只有制作者自己知道 在这次预算制定的过程中，公司会成立预算监督控制小组，厂办在这个小组的运作过程中逐步积累经验，为以后真正实现预算控制职能打下基础,6、将各部门预算统计和绩效考核直接划为等号 同一预算项目统计职权收归一个部门是为了更好的管理和有利于统计数据的统一，但是统计职能部门并不代表他要履行预算控制职能，这是两个概念 从10年下半年开始需要调整预算控制方法：综合项目预算内容按照各部门职责划分来设定预算超标或不达标的责任分摊比例，并将之与每月业务绩效考核挂钩 各部门会后请将由各部门集中统计的预算责任比例初步制定并提交到我这，审核通过后需要调整业务绩效考核的项目，8
8、月份的绩效考核控制需要引入新的控制指标，人事科对接具体操作,编制预算时需要考虑的因素 1、公司现状 月度报表 最新的销售统计数据 当前的成本和效率 最近的董事会和部门报告,2、以前年度的信息 以前的预算 月度和年度汇总报表 预算的执行情况分析,3、所有级别管理人员的意见 业务职能部门 新产品预期 厂办、人事管理,4、外部因素 政府法规 国家/地区全球业务环境 各大主机厂和小糸的影响,5、可用资源 资本和人力资源,6、短期政策和长期目标 董事会在经营方面的决策 未来3-5年、10年甚至更长时间公司的规划发展,预算编制,预算编制流程,预算目标下达,预算考核评价,预算编制,汇总审核预算,预算执行与财
9、务核算,预算分析调整,预算起始点,企业的预算管理是个循环往复的过程，这个循环过程从预算目标下达开始 这个预算循环具有如下几个特征： 层级性：具有很多相互联系的控制层级 反复性：编制过程往返多次，有多个版本 广泛性：需要很多人参与，而且这些人分布广泛 期间性：通常一年、一个季度或一个月度编制1次 易变性：企业环境的改变增加了不确定性,预算编制方法 预算管理组织是按照可控、权责对等的原则划分的责任中心，赋予责任中心的任务和预算目标应当是责任中心通过努力可以达成的。各责任中心以其权责范围为限，对其预算差异负责,企业组织与预算职责的对应关系,预算编制内容 编制谁的预算 Who 编制什么预算 What
10、编制多长时间的预算 How Long,典型的预算体系 1、销售起点型预算，畅宏属于该预算类型 2、生产起点型预算 3、项目起点型预算,预算技巧 预算如何抵抗风险？ 很多人在制定预算过程中会出于各种目的将预算指标制定的余地较大，这样每个人都留一些余地导致预算最终已经偏离实际正轨 对于预算的控制应当集中进行风险准备，以部门为单位还是以预算项目分类来进行集中风险控制，后续会进行讨论 预算制定过程需要各部门相互协作和配合，但并不代表各部门的预算是向其他部门或部门内所有个体公开的，各部门或职能单位预算不是完全透明和公开的，而是有一定的权限和职责要求限制,如何评估预算？ 通过预算比较： 与上年比较 与本年
11、度中期计划比较 内容比较，财务报表和其他管理预算比较 通过实际与预算差异的比较 暂定差异比例为10%以内可接受，特殊的改善和创新产生预算差异除外,预算分析和调整 预算分析 多角度、多层次的分析 计划数与实际数的差异分析，数据论证 预算调整 预算调整后，形成一个新的版本，并且可以进行各个版本之间的比较分析 一个预算数据的调整，可以联动相关预算的调整 预算调整后需要通过合法有效的途径进行颁布，且版本统一，以确保执行的有效性,预算执行 预算必须事前、事中控制，才能确保执行效果 预算超支了怎么办？ 判断超支是否必要，有3个“是否” 是否一定需要？ 是否一定现在就要？ 是否要这么多？ 预算使用部门论证必
12、要性时必须有理有据，不能含糊其辞,如果超支确有必要，超支之后怎么办？ 部门内自行消化，采用的是风险集中管控 化缘，即部门间调整，仅用于部分财务控制目标，如公司对于员工个人的奖励基金等 用累计目标进行考量，适用于每月控制预算波动较大的项目，如某些辅料的采购和库存控制等,预算事后分析 各级预算需要制定分析的方法和原则，由厂办会同各部门进行确定，9月前2周完成 1、双轴分析 当月实际与预算的差异分析 累计实际与预算的差异分析 2、严格控制和提示控制 严格控制即刚性控制；超标可以进行备注或提示 3、总项和分项控制 4、绝对控制和相对控制 不同类别预算控制的参照物不同，如直接采购成本只能与每月实际销售计划生成的采购预算计划进行对比，而不能与年初采购成本预算对比,预算的控制和监督 实行3级控制： 1级：业务执行部门 2级：统计汇总部门进行一级监督控制 3级：厂办执行最终的监督控制 统计汇总部门的监督控制职能是最关键的,预算管理解决方案的五个关键成功要素 1、预算管理要能够体现企业的战略目标 2、预算系统要与财务、业务系统能够紧密集成，才能实现预算的事中控制、事后分析 3、预算体系的建设要能够满足当前管理的需要，具有可拓展性，满足企业发展的需要 4、预算编制中需要针对不同的类别采用不同的预算控制方法,
