商业银行全面风险管理培训教材.ppt

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1、- 1 -,商业银行全面风险管理,- 2 -,主要内容,一、商业银行为什么需要全面风险管理,二、什么是商业银行的全面风险管理,三、我行全面风险管理的实践与展望,- 3 -,知识点回顾,什么是风险 风险由哪些类别 什么是风险管理,- 4 -,1.什么是风险（1/2）,定义 风险指的是发生负面影响的不确定性。 风险指的是对银行实现既定目标可能产生影响的一种不确定性， 这种不确定性既可能是风险损失，也可能是风险收益。,风险,回报,- 5 -,1.什么是风险（2/2）,正确认识风险 风险是不可避免的 风险既是损失的可能，也是盈利的来源 风险是需要管理的 风险是复杂的，其来源是多方面的 承担和管理风险是

2、需要资源的,- 6 -,2.风险有哪些类别（1/3）,- 7 -,2.风险有哪些类别（2/3）,系统性 风险,监督与 法律,战略 风 险,市 场 风 险,操 作 风 险,更 少 控 制 力,商业 风 险,风险金字塔,- 8 -,信用风险是指因借款人或交易对手未按照约定履行义务从而使本行业务发生损失的风险,2.风险有哪些类别（3/3）,流动性风险是指因本行无法以合理的成本及时筹集到客户和交易对手当前和未来所需资金而对本行经营所产生的风险,操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险,市场风险是指因市场价格（利率

3、、汇率、股票价格和商品价格）的不利变动而使本行表内和表外业务发生损失的风险,除上述风险外，本行还关注声誉风险、国别风险以及外部监管部门或本行董事会要求关注的其他风险,全面风险管理框架,- 9 -,3.什么是风险管理（1/3）,银行业的业务管理是管理风险 风险管理的本质是对风险敞口的管理 风险管理要求制衡和效率 风险管理能够创造价值,- 10 -,风险处理策略,3.什么是风险管理（2/3）,- 11 -,风险规避 禁止交易 减少或限制交易量 离开市场 风险转移 套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排,小心管理 风险对冲 广泛保护的安排 订价反映风险程度 可接受 自我保险 预留储备 增加监督,

4、风险处理策略,3.什么是风险管理（3/3）,风险分散 资产组合管理 多样化授信 监控授信集中度,- 12 -,主要内容,一、商业银行为什么需要全面风险管理,二、什么是商业银行的全面风险管理,三、我行全面风险管理的实践与展望,- 13 -,一、商业银行为什么需要全面风险管理,金融机构风险管理：案例与启示 风险管理演进：理论与监管的视角,- 14 -,1.1 金融机构风险管理,德克萨斯州银行危机 巴林银行倒闭事件 长期资产管理公司倒闭,案例,- 15 -,德克萨斯州银行危机：19801989年（1/4）,1980到1989年之间：美国德克萨斯州有425家商业银行倒闭，其中包括该州10家最大的银行控

5、股公司中的7家（还有另外的2家最大的银行控股公司与该州以外的银行合并）。 1988年，德克萨斯州有175家银行倒闭，它们的总资产达到473亿美元，占该州1987年底所有银行资产总和的25。 其中1家银行在1982年的评级为AAA，2家为AA 1989年，德克萨斯州有134家银行倒闭，它们的总资产为232亿美元，占该州银行资产总和的13.6。 1980年德克萨斯10家最大的银行中 1970年1980年间增长最快的银行都倒闭了 唯一存活下来的一家银行是19701980年间增长最慢的银行 油价高涨后的3年中，德克萨斯州银行的建筑贷款增长为初期的三倍,- 16 -,巴林银行倒闭事件：1995年（2/4

6、）,1763年，巴林银行成为世界首家“商业银行”。巴林家族先后获得了五个世袭的爵位，从而奠定巴林银行显赫地位的基础。 里森被视为巴林银行期货与期权结算方面的专家。1992年，总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。 两个错误帐户和里森一人身兼交易与清算二职 ，为里森日后隐瞒其他交易员的失误行为提供了机会。 巴林银行在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。 1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌。至2月23日，里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约。里森为巴林所带来的损失终于达到了86

7、000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。,- 17 -,长期资产管理公司倒闭：1998 （3/4）,长期资产管理公司被业界誉为“梦幻组合”，从1994年3月成立到1997年底，长资已将投资者每一美元的投资变成了三美元 长资股本不足5亿美元，但是利用15倍的杠杆比率投资，结果一旦失败，则杠杆比率的负效应立即将高风险变为现实的惨败 投机者同行竞争对手增多, 这无形中加大了投机风险。同时，东南亚等一些国家和地区对对冲基金的防范与反击，例如98年8月份台湾下令禁止索罗斯旗下的对冲基金进人；在外汇市场和股市主动出击,与对冲基金针锋相对 市场走向预测错误。长资认为新兴市场利率将降低，而

8、发达国家的利率走向相反，于是“长资”大量买入新兴市场债券，同时抛空美国国债 1998年8月份，俄罗斯宣布卢布贬值延迟三个月偿还外债，俄罗斯国债大幅贬值并完全丧失了流动性，这使长资在俄投资血本无归，损失25亿美元，相当于其净资产的52%，从银行贷款损失惨重也受重创。“长资”陷入困境，净资产从1998年初的48亿美元跌到5亿美元，出现巨额亏损而面临倒闭,- 18 -,案例启示,实际经济生活中引发信用风险、市场风险和操作风险的因素往往是相伴而生 由于多重因素的风险管理失控而导致整个机构遭受灭顶之灾 银行业监管机构要求商业银行对信用风险、市场风险和操作风险资本需求的评估采取一种全方位的风险管理观,1.

9、1 金融机构风险管理（4/4）,- 19 -,风险管理模式的演进从资产管理到资本管理,1.2 风险管理演进（1/3）,- 20 -,巴塞尔新协议：全面风险管理时代的来临,1.2 风险管理演进（2/3）,- 21 -,基本目标： 将风险同资本紧密地结合起来并以此激励银行提高风险管理的水平,1.2 风险管理演进（3/3）,巴塞尔新协议：全球银行风险管理标准,- 22 -,主要内容,一、商业银行为什么需要全面风险管理,二、什么是商业银行的全面风险管理,三、我行全面风险管理的实践与展望,- 23 -,二、什么是商业银行的全面风险管理,全面风险管理：COSO定义 全面风险管理架构：COSO的“348”框

10、架 对全面风险管理的认识 全面风险管理工具与方法,- 24 -,2.1 全面风险管理：COSO定义,COSO委员会 企业风险管理整合框架： 企业风险管理（ERM）是一个过程，它由作为主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。,- 25 -,2.2 全面风险管理架构：COSO的“348”框架（1/2）,COSO的全面风险管理框架 三个维度 四个目标 八个要素,- 26 -,内部环境：企业风险管理理念、风险偏好、董事会的监督、全员的诚信、道德观和胜任能力，以及高级管理层

11、分配权力和职责、组织架构，人力资源准则 目标设定：战略目标、经营目标、报告目标、合规目标，目标的级次、交叉，与企业使命、风险偏好相一致 风险识别：区分机会与风险；识别技术：事项目录，内部分析，扩大或底限触发器，推进式的研讨与仿谈，过程流动分析，首要事项指标，损失事项数据方法 风险评估：估计可能性与影响；技术；事项之间的关系； 风险应对：风险回避、降低（减少）、分担（分摊）和承受以及组合风险应对 风险控制：批准、授权、验证、调节、经营业绩评价、资产安全以及职责分离 信息与沟通：在企业内部向下、平行和向上流动；与外部信息的沟通 监控：持续监控与个别评价；自我评价与审计,2.2 全面风险管理架构：C

12、OSO框架的“8要素” （2/2）,- 27 -,从内部控制到全面风险管理,内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督 此五要素已体现在中国人民银行制定的商业银行内部控制指引之中,- 28 -,2.3 对全面风险管理的认识：内容,- 29 -,2.3 对全面风险管理的认识：体系,- 30 -,2.3 对全面风险管理的认识：流程,- 31 -,一个基础 三道防线,2.3 对全面风险管理的认识：组织架构,- 32 -,公司治理与风险管理有什么关系？ 公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理 近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则 这些最佳守

13、则指出建立风险管理是董事会及管理层的责任,一个基础：公司治理结构 公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，其实质就是权力分配制衡机制，即明确股东、董事、监事、经理和其他利益相关人之间权利和责任的分配，在不同权利主体之间建立起各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。,2.3 对全面风险管理的认识：组织架构（1/4）,- 33 -,第一道防线：业务单位防线,业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线 企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线 企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信用

14、风险、市场风场和操作风险等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控 企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新,2.3 对全面风险管理的认识：组织架构（2/4）,- 34 -,第二道防线：风险管理单位防线,第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会 风险管理部门的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括： 编制规章制度 对各业务单位的风险进行组合管理 度量风险和评估风险的界限 建立风险信息系统和预警系统 、厘定关键风险指标 负责风险信息披露、沟通、

15、协调员工培训和学习的工作 按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金,2.3 对全面风险管理的认识：组织架构（3/4）,- 35 -,第三道防线：内审单位防线,第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题 内部审计的定义：,2.3 对全面风险管理的认识：组织架构（4/4）,- 36 -,银行各部门间在风险管理的合作程度体现了全面风险管理质量,高级管理层 业务计划和业务目标的审批 设定风险承受度 建立政策 确保绩效,业务部门 建立并管理风险暴露 确保及时、准确和完整的交易记录 对法定损益表的确认和签署,风险管理 制定风险政策 监控限额遵守情况 管理资产负债管理流程

16、 模型及电子表格的维护 对风险提供独立的观点 为业务部门的需求提供支持,操作部门 会计和清算 核对前台和后台之间的头寸 准备并分解每日的损益表 提供独立的评价 为业务部门的需求提供支持,财务部门 制定评价和财务政策 确保损益表的真实完整性 管理业务计划的制定和实施过程 为业务部门的需求提供支持,2.3 对全面风险管理的认识：评价,- 37 -,3.1 我行风险管理历程：特征总结（3/3）,从我行的风险管理实践历程来看 信用风险管理贯穿始终，市场风险逐步凸现，操作风险和流动性风险得到新认识，全面风险管理体系逐步形成 风险管理理念的每一次进步与管理体系的完善都是在外部环境与经济政策发生重大变化下实现的 随着外部监管力度逐步加大、市场约束逐渐增强，建立以风险与收益匹配、资本约束风险为核心的全面风险管理体系是当前以及今后的迫切需要,- 38 -,3.2 风险管理部的组建：实施全面风险管理的重要标志,风险管理部主要职能： 牵头负责全面风险管理工作，汇总、报告全行各类风险（包括信用风险、市场风险和操作风险