管理者的两项技能讲义

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1、 管理者自我管理的两项技能 宋超英 主讲 兰州大学经济学院 主要内容 管理者的角色认知技能 管理者的时间管理技能 管理者技能模型 我国企业管理者能力现状 强势能力 以上 : 目标与标准设定 计划与安排工作 决策与风险衡量 弱势能力 以下 : 倾听与组织讯息 评估部属与绩效 清晰思考与分析行政能力， 认知能力， 督导能力； 沟通能力， 管理者的七项恶习 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给下属 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情 结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者 结果：本人不在时下属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理

2、者却不知道做什么工作 结果：无法具体的理解人、财、物方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作 结果：一天到晚尽做一些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上级的命令，只要不被上司斥责，就尽了管理者的责任 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人式的管理者。 一、角色认知技能 管理者的三大角色 面对上级下属的角色 面对同级同事的角色 面对下级上级的角色 （一）作为下属的管理者 1、作为下属的角色定位 任何管理者都是上级的下属和“替

3、身” ，准确认知自己作为下属的角色是什么，是管理者的第一个基本功。 2、四项准则 上级的委托或任命是职权的基础； 言行是一种职务行为； 服从并执行上级的决定； 在职权范围内做事。 3、角色错位的表现 民意代表 领主 向上错位 自然人 角色错位一：民意代表 把自己看作是部门员工选出来的领袖。 例：小张迟到 5 分钟扣了 30 元，向部门主管埋怨考勤制度太严格，部门主管竟回答：“是啊，我也有这个感觉？” 角色错位二：领主 把所在部门看成是自己的领地。 例： 信息中心主任在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他汇报。 角色错位三：向上错位 操高层的心、

4、其他部门的心。 例： 五车间孔主任在车间班组长以上干部会议上说：“公司生产部管理水平太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导。 ” 角色错位四：自然人 忘记自己的身份，把自己错位成一名普通的员工或外部人。 案例： 公司的一个大客户的亲属刚大学毕业，希望能到这家公司工作。老总听了这个大客户想法说，来吧！大客户嘛，不敢得罪，大客户的亲属也是大学毕业嘛，公司也需要人，就让他来吧！这样就来上班了，结果上班的第三天，这个人就走了。总经理觉得非常奇怪，怎么上班第三天就走了？问部门主管，主管说不知道怎么回事。然后，就问大客户，刚开始大客户也不讲，后来才说出原因。原来是这样的：上班的第

5、二天，他的主管就问他，谁介绍你来的呀？这个新员工说，谁谁介绍来的，主管说：“你怎么跑到我们公司来上班了，我们公司可是一个多月没发工资了。 ”结果这个新来的一听说一个多月没发工资了，怎么这个样子，第三天就不来了。 1、作为同事的角色定位 现状 扯皮 踢球 本位主义 自我中心 角色定位：内部客户 了解客户需求 及时、周到 以内部客户满意为中心 2、为什么做不到？ 对同事关系的固有理解 习惯于管与被管 只重视自己的角色 生产部门心目中的自己 我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们也不体谅我们的困难，我们任劳任怨的工作，却得

6、不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？ 其他部门对生产部门的看法 他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？ 市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的营销策略，并且引导公司走向成功，我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，

7、幸好有我们在，公司的未来才不会出问题；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加其他部门对市场部门的看法 他们是一群不切实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对。 销售部门心中的自己 公司的利润靠我们。我们整天风里来，雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报、空谈清议，那有什么用呢？其

8、他部门对销售部门的看法 他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好像公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早就被他们“销”耗光了。 人力资源部心中的自己 人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产

9、人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人、培育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？公司里能有优秀的工程师吗？ 其他部门对人力资源部的看法 他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了 财

10、务部门心目中的自己 我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部的主张得逞，公司会由于购买用处不大却价格昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。 其他人对财务部门的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。 3、内部客户原则的要点 同事关系是客户关系，即客户与供应商的关系。 同事是我的衣食父母。 将同事当作外部客户 。 克服“客户陷阱” 。 让内部客户满

11、意。 由以职责为中心，向内部客户需求为中心转变。 原则一：客户与供应商 其他管理者与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。其他管理者到我们部门来找我，是来“购买”他所需要的“产品” （支持和服务） 。而我呢，像外部供应商一样，顾客上门来了，该向客户（其他部门）“出售”我的“产品” （支持和服务）了。 原则二：同事是我的衣食父母 同事的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。实际上，工资是同事们发给我的，离开他们，我在公司里一文不值。 原则三：将同事当作外部客户 凡是与我相关的同事和部门，我所提供的支持和服务不低于把他们当作外部客户看待时的水准。 以内部客户为

12、中心建立工作流程和工作目标； 建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制； 建立相应的奖惩和淘汰机制。 原则四：克服“客户陷阱” 陷阱 1：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么” 。 陷阱2：“在公司内部，大家互为客户，不能只让我们部门伺候他，怎么不见他也把我们当作客户的时候？” 三种内部供应链 物流链 采购 储运 生产 服务链 人力资源部为员工办理保险、人事档案、为各部门招聘、培训； 财务部为相关部门报销、预支、结算、汇总、托收。 信息链 各销售部门向财务部、总办、研发部门提交的报告、报表和其他销售信息等等； 研发部门向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、时间、人力

13、、资金、技术的需求计划等等； 其他用于决策、安排工作计划的必要的计划、统计数据、方案报告等等。 内部供应链的分析 其一，内部客户是循着内部供应链次序而形成的。像外部供应链一样，前端是后端的供应商，在公司内部，谁是谁的客户这种关系是确定的。 其二，三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链往往交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。 原则五：向内部客户的需求转变 根据职责分解出工作目标的缺陷：向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际用户却是其他部门和其他管理者。因此，常常会出现用户所需要的你不给，你给的用户又不需要的尴尬局面，并且常常因此发生冲突和纠纷。 如何转换？ 让客

14、户订货 共同制订公司目标 目标对话 从客户那里发现商机 科学的绩效考核 定期有效地沟通机制 原则六：让内部客户满意 内部客户满意评价方式 方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。 方式二：共同设定目标，用事先约定的标准衡量 。 案例：真实的瞬间 肖总前往广州出差，住在一家三星级酒店里，因为第二天早上有事需要在五点钟起床，肖总于是问总机：“请问可以叫早吗？“当然可以，先生，请问您约在几点？” “五点整。 ”“好的，我们将在五点钟准时叫早。 ”肖总沉沉地入睡了第二早上，随着一阵急促的门铃声，肖总被惊醒了，“谁呀！” “先生，您约在五点起床，现在已经五点零五分了。 ”“不是电话

15、叫早吗？” “是的，我们通过电话叫您好多遍，都没有听到您接电话，怕您睡过头，所以让我来敲门叫醒您，请问耽误您的安排了吗？” 肖总很感动：“这里的服务真好！” 案例：真实的瞬间（续） 肖总前往青岛出差，住在一家大酒店。进门后，刚一换拖鞋，肖总就气不打一处来原来，这种拖鞋是一次性的，用料太薄，穿上没走几步，拖鞋就裂开了肖总很生气：“这里的服务真差！” 内部客户服务的特性 无形性 做到所说的，而不是说到所做的。 不可分性 不能由于某件工作做好了，就自认为内部客户应当满意了。 可变不能坚持如一，不能体现在每一位下属身上，内部客户的意识和行为就难以形成。 易消失性 养成习惯性行为，不要时时让别人、让制度

16、来提醒你。 （三）作为上级的管理者 角色一：管理者 何谓管理？管理就是“管人理事” ，其实质是“用人成事” 。 管理者，就是“通过他人达成目标”的人。因此，管理者的首要任务就是如何让下属去工作。 管理者通常要做的事 制订年度工作计划； 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划； 制定部门政策； 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进； 审查每日、每周、每月的生产和销售等工作情况； 选择和面试员工（配合人力资源部） 。 管理的对象 人员 固定资产 无形资产 财务 信息 客户 时间 管理的职责 计划 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤。 组织 设计和制订