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1、领导力的关键要素,项目组成员,Matthew Duffy （CPC总经理） 祝滨 (TE 高级经理) 欧去非 (财务高级经理) 李玺 (生产部经理) 张海樱 (用户支持经理) 周炜璇 (库存控制部经理) 潘姿因 (业务控制经理) Peter Zhang (CPC AP 经理) 罗丹妍 (员工关系高级专员),议程,“部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系,什么是部门管理体系？,部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活动。,高级经理（管理层）时间表供参考,PBC with department employees (twi
2、ce a year) IDP with department employees (twice a year),部门经理时间表供参考,与员工谈PBC和IDP, 半年各一次,部门管理体系的重要性,通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： 年人力资源部收到的投诉有与沟通不足或管理不善直接相关,部门管理体系的目标,加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步我们和我们的员工,部门管理体系要素,？目标 做 不做 指引 评估？,高级经
3、理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐,一线经理 部门会议 对沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通）,部门会议,目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员,部门会议,不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要视部门而异
4、 拥有名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（到.5小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名）,对沟通,目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力,对沟通（续）,不做 私事闲谈 批评他人或负面评论
5、公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与PBC联系起来）-绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论,对沟通（续）,指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有16人或以上，仍然要安排与所有员工进行1对1沟通，但频率减低 (可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行1对1的面谈。培训主管有效的1对1沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次1对1沟通 评估： 有否运用这套管
6、理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何,个人业务承诺（PBC）,目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚PBC的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的1对1沟通中回顾PBC的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况,个人业务承诺（PBC）,不做： 帮你的员工写PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立PBC以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚
7、地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的PBC 只让员工知道PBC结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断去了解情况 以PBC的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次,个人业务承诺（PBC）,指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行1对1沟通时与之回顾PBC执行情况 用于依据每个PBC衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工
8、进行1对1沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助,PBC评估表例本,个人发展计划（IDP）,目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持IIPC的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取IDP的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享IDP职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通(并非每一个人都
9、胜任总经理）,个人发展计划（IDP）,不做 误导员工认为IDP是经理的承诺 误导员工认为IDP就意味晋升, 指南 员工级别应在4级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级,找到员工的强项和弱项; 正式的人力资源培训 IDP应侧重在4个主要领域 1)员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在IDP中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？,个人发展计划（IDP）,指南 3)期望和可行的职业规划 IIPC CSF计划有所帮助（提供职业规划
10、指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？等.) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4)下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈,高级经理的管理要素,高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、1对1沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的IIPC管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发展
11、、认可、沟通等 经理PBC的重要组成部分依据上述评述非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级1对1沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查,圆桌会议,目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的
12、想法或远景 问正确的问题确立一些框架，不只是自由讨论,圆桌会议,做（续） 预留充足时间（至少1.5小时) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表,圆桌会议,指南 每月1次圆桌会议，每次1.5小时
13、 每次8至12人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 你是否满意你的工作? 与其他公司相比,你是否认为IIPC是一间工作的好公司？你跟朋友和家人谈论些公司什麽？ 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ IIPC是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 高级管理层是否清晰地将IIPC的目标和战略贯彻到具体的行动中？ 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 你在IIPC内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 你是否认为在IIPC内有有效的职业发展规划吗？ 你是否收到有关你表现的反馈？,圆桌会议,11. 我们是否
14、在IIPC内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 12. 你的成绩得到认可了吗？ 13. 你的经理多久及怎样与你沟通？ 14. 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 15. 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的23件事是什麽？,跨级沟通,目标 让非管理层员工有机会与其高级经理1对1沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散全心关注员工,跨级沟通（续）,指南
15、建议问题 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 你是否感觉在IIPC有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 你上一次的IDP更新和检查是何时？你觉得IDP流程怎样？ 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 你的PBC承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 你的经理是否抽时间辅导你？ 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 你如何评价你部门的团队工作？ 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 你有何建议下个月我应该最关注的事项
16、？,午餐沟通,目标 为员工/经理提供轻松和公开的环境与其高级经理1对1沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 指南 每月利用2次午餐时间评估经理领导表现 1次可当“圆桌会议” 8到10个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1次可当跨级沟通,全体员工大会,做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题别让员工觉得紧张、气馁 指南 1年2次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动,全体员工大会,指南 表彰 表彰个人/团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员,谢谢！,
