项目范围管理培训课件2

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1、项目范围管理,做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。 实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，本章将揭开这个谜底。,有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了； 原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去； 经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去； 路途中

2、经过木材堆，又记起家中需要一些柴火； 正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上 这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。,农夫和他三心二意的故事,项目范围管理,项目范围管理的原理,2,1、项目目标项目管理的第一步,项目目标项目预期的结果或最终产品 能定量描述的，不定性描述。 目标应该是可行的、现实的，不应是理想化的。 目标的描述应尽量简化。 应使每个项目组成员都明确目标。 项目目标的确定有一个由一般到具体的逐渐细化过程。,3,1、项目目标项目管理的第一步,项目目标通常用下列要素来表示 工作范围可交付成果、交付物的描述 进度计划

3、说明实施项目的周期、开始及完成时间 成本说明完成项目的总费用,4,1、项目目标项目计划的第一步,案例：某无人驾驶的小型气象探测飞机研制的项目 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探侧飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50100架，首架交付日期为2004年12月。项目包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备设施采购。为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。 问题：对该项目的总体目标应该如何进行描述?,5,1、项目目标项目计划的第一步,按照目标描述的思路，可以从以下三个方面进行描述： （1）可交付成果无人驾驶小型气象探测飞机样品。 （2

4、）进度计划首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年。 （3）费用研制总经费为1.2亿元人民币。,6,2、项目范围,项目范围是根据项目最终所要交付的产品或服务的特性描述以及项目目标而全面界定出来的，它勾勒出项目的工作界限。 项目范围确定了，项目的其他方面如工期、成本、所需要的人力、设备及其他资源也就确定了；范围不确定，只有天知道项目到底要花多少钱、要花多长时间!,7,2、项目范围,项目范围即项目的工作范围，是指项目组织为了成功地完成项目，确保项目目标得以实现，生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的、而且仅限于必须要做的全部项目工

5、作。 项目范围管理是项目管理所有知识领域中最关键、最重要的部分。,8,2、项目范围,项目范围对项目管理来说可以产生如下作用： 提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界如果被定义清楚，项目的实际工作内容就具体明确了，同时也为项目实施过程中所需要花费的费用、时间、资源的估计打下了一定的基础。 确定了进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，如果项目范围确定了，就为项目进度计划和控制确定了基准。 有助于清楚地分派责任。在项目范围确定的同时，也就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。 范围管理能够确保项目工作的结果 种瓜得瓜，种豆得豆,9,2、项目范围,一般来讲，一个项目

6、一般只产生一个产品/服务，但这个产品/服务可能包含几个组成部分，每个组成部分又包含既相对独立又相互依存的产品范围，而完成这些产品范围又需进行一系列的项目活动。 例如，一个系统集成项目一般包括四个组成部分 硬件、软件、培训和技术服务。 硬件的生产、软件的开发、培训的实施与服务的提供又需要计划、组织、控制等工作。 前者是产品范围，后者则是项目范围。 产品范围（Product Scope），即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征。 项目范围（Project Scope），即为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作。简单讲，就是项目要做些什么，如何做才能实现项目的目标。,10,2、项目范围

7、,产品范围的完成是对照产品质量性能要求进行衡量的。 项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。 例如，一个软件产品范围的完成，是看看它所有的功能是否实现，而这个软件开发项目的范围，则是看看是否按计划的要求，在规定的时间、规定的预算、完成了预先确定的任务。 只有将产品范围和项目范围有机地结合起来，才能确保项目所做的工作能够取得规定的交付结果。,11,2、项目范围,项目范围管理包括以下几个部分的内容： 启动前期调研 范围规划项目目标与需求建议书 确定项目范围 核实项目范围 控制项目范围变更,12,2、项目范围,KISS原则 Keep it Simple and Shot就是在做事的时候保持简单，不要

8、把本来简单的事情复杂化，不多做任何不必要的事情，但也不少做任何必要的事情。 拿到一个项目，首先就要搞清楚完成项目任务必须进行哪些工作，其中哪些工作属于项目小组，哪些则属于其他人或机构，在此基础上形成书面的文件，以获得项目利益相关者的同意和认可。（合同或协议） 这实际上就是确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。范围的描述是项目管理中的纲领性文件。,13,2、项目范围项目范围说明书的主要内容,（1）项目名称及描述项目要要解决的问题、背景等 （2）项目论证情况 （3）项目目的为配置资源、衡量利弊关系提供依据 （4）项目目标项目成功完成所必须满足的定量标准 （5）项目产品或服务的描述产品或服务的描述

9、在项目的早期一般都不很详细，而在后续阶段随着产品或服务特性的逐步详尽而细化 （6）可交付结果清单项目完成后以及在执行过程中的子产品的总和，它们各自得到完整并满意的完成后，才标志着项目的完成,14,2、项目范围项目范围说明书的主要内容,（7）制约因素 项目是否受到特别的限制来制约项目经理的各种选择。 这些限制因素可能是环境决定的，如地形、气候情况，也可能是由政府机构、客户决定的，或可能是设备、技术、资金、时间等方面的限制。这些都要在项目一开始就摆到桌面上来，以便你有机会反复权衡并寻求可替换解决的办法。 （8）假设前提 指为了制定项目计划，对那些暂时无法确定或以后极有可能变化的因素做出某些假设。

10、例如，在编制人力资源计划时，其中某一职位的人员暂时还没有，于是项目小组便假设一个日期，作为该岗位人员的到位时间，这就是一种假设。显然，假设往往包含一定程度的风险。,15,项目范围说明书示例,某城市立交桥的改扩建工程。该项目地处地上交通、地下铁道枢纽区，交通密集，地下综合管线纵横交错，工期紧张。为了保证该项目按时、按质、按量地完成，市政施工单位在项目动工之前对项目的范围进行了明确的界定： 改扩建工程的工作范围包括： 1拆除现状旧桥； 2新建上层三座匝送桥； 3新建中层东西向跨线主桥和南北辅桥； 4拓宽下层二环主路； 5新建世纪桥立交； 6完善辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套工程 7完善周边路

11、网； 8完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建。,16,项目范围说明书示例,改建工程主要工程量： 桥梁面积16083平方米，道路面积50174平方米，方砖步道8519平方米，挡墙长度2650米，管道工程3629米，工作量强度60万元天。 工程总体目标： 本工程是解决世纪立交、世纪桥路口及周边路网的拥堵，改善和提高该地区交通通行能力的市重点工程。 计划开工日期1999年2月27日，计划竣工日期1999年9月5日，计划工期211天。 质量目标：合格率100，优级品率90，单项检验合格率100，杜绝重大质量事故。,17,项目范围说明书示例,工程主要的假设前提为： 1、周边房屋及其他设施按时拆迁；

12、 2、施工之前路网改造完成。 工程主要的制约因素为： 1、施工期间确保二环路上下行各三车道畅通，世纪内外大街公交及慢行车和行人通行。 2、确保拆旧桥过程的安全、地铁枢纽的绝对安全。 3、在该工程合同金额之内完成全部工程。 4、城区文明施工和环境保护要求：执行市建委“文明施工”条例，施工现场设立围挡，文明施工：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善，周边路况良好。,18,项目范围影响分析书,当客户的需求不确定，或者资料有限，难于确定项目的范围时，也可以从若干方面来分析，找出影响项目范围的因素，从而正确地定义出项目的范围。,19,练习：,编制某项目的范围说明书,20,3、工作分解结构细化的项目范围,

13、在项目范围说明书里界定的项目组必须要完成的任务往往比较粗。为此，还需将任务进一步细分，以便确定具体应该做些什么，如何做，才能移交项目的交付结果，这便要用到一种分解技术。 WBSWork Breakdown Structure 项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动。,21,3、工作分解结构细化的项目范围,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,22,（1）为什么要进行工作分解,面面俱到把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情； 胸有成竹使项目执行者明确具体的

14、任务及其关联关系，容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划； 有备无患可以确定完成项目所需的各种资源； 权责分明有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通； 齐心协力所需要的人力及其他使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向； 掌控全局便于跟踪、控制和反馈。,23,3、工作分解结构,WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围,24,（2）如何进行工作分解,WBS的分解方式 WBS的分界可以采用多种方式进行： 按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能结构分解 按照实施过程分解 按照项目的地域分布分解 按照项目的各个目标分解 按部门分解 按

15、职能分解,24,（2）如何进行工作分解,按照项目实施过程的顺序(时间)分 在实施ISO 9000质量管理体系项目中，可根据实施的顺序分为体系策划、贯标培训、编写体系文件、内审员培训、内审、管理评审、终审几大块,24,（2）如何进行工作分解,按照项目的交付结果分 软件开发项目，可根据项目完成后提交给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等,24,（2）如何进行工作分解,按照项目的交付结果分,25,（2）如何进行工作分解,按照产品的结构分 在轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等 按照组织的职责分 在一个项目中市场部负责前期调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采

16、购部负责供应商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。,25,（2）如何进行工作分解,26,（2）如何进行工作分解,WBS是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的清晰思路解剖问题，然后各个击破。,哇，无从下口！ 看到吃不到 心如刀绞,这有何难？ 切开吃啊！ Too Simple！,27,项目结构分解的基本原则,完整性 在各层次上保持项目内容的完整，不能遗漏任何必要的组成部分。 独立性 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容。 从属性 一个项目单元不能同时交叉从属于两个上层单元。 同类性 相同层次的项目单元应有相同的性质。并列的单元不能有的表示过程，有的表示中间产品，否则会造成混乱。 有弹性 分解出的项目结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。 符合项目、工程的特点，符合要求的详细程度。,28,（