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1、项目经理和项目组织,导言,如果有一个项目，首先要考虑有没有人做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。 -柳传志,项目经理任命,一旦选定投资项目，或者在高级管理层认为一个更早的时间，就可以任命一位项目经理 项目经理必须了解项目的来源，目标，干系人和该项目在组织中的优先级。包括高层对项目的支持程度。,项目经理应明确,这个项目是如何来的？ 我们为什么做这个项目？ 这些项目的优先级如何确定的？ 如何得到项目所需的资源？,项目干系人的责任,利益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至互相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求对项目成功至关重要。 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的
2、负责人,项目发起人,详细阐述企业对项目的需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目以获得他们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关者沟通,项目客户,清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品的验收,项目经理,贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，必要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具,项目相关职能部门的负责人,将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计划中 确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估
3、并推荐可用的项目管理工具,项目团队,识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪,确定项目干系人责任的方法,要确保项目利益相关者的责任，应做到 任务落实 人员落实 组织落实 使用项目责任矩阵表,项目责任矩阵表的一般格式,利益相关者,项目任务/活动,例题：某软件项目的追踪与管理流程图如下，请建立责任矩阵。,责任矩阵,项目成功的两个关键前提,获得高层管理人员的支持程度 项目团队中各成员的总的倾向性。指的是项目团队成员多大程度上倾向于项目的目标而不是自己的专业技能。,项目经理vs职能经理,项目经理的主要职责,实现项目目标的责任人，
4、确保项目全部工作在预算范围内按时、优质的完成，并使干系人满意。 一般来说，项目经理的职责可以归结为三个方面： 对母公司的职责 对项目和客户的职责 对项目团队成员的职责,项目经理的主要职责,对项目进行全面的管理，对项目目标建立一个全局的观点，制定计划，报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定问题进行决策，在必要时进行谈判及解决冲突；,项目经理与领导者特征,1、口头沟通技巧、影响技巧、智力、处理压力的能力、多样化的管理技巧 2、值得信赖、创造性的解决问题、对不确定性的容忍、灵活的管理方式、有效的沟通技巧 3、在冲突环境下的组织能力、经验、制定决策的能力、创造性、促进合作的能力、领导
5、力和整体思考的能力,项目经理特质的总结,1、良好的沟通者 2、压力下对不确定性和模糊性作出响应 3、和团队一起工作，充分利用团队的力量 4、熟练运用不同的影响策略,项目经理的角色要求,获取充足的资源 配备并激励团队成员 沟通 对项目目标进行平衡,项目团队四阶段模型（塔克曼）,士气随着项目团队的发展而有所变化，而工作效率则持续上升。 第一阶段（形成阶段）团队成员不了解自己的职责和角色，需要项目经理指导和构建团队。向团队成员说明项目目标，前景，以及每个成员从项目成功中获得的益处。,项目团队四阶段模型,第二阶段（震荡阶段）：人们了解自己职责之后，遇到现实与期望的差距，问题将会暴露出来。冲突接连发生，
6、团队士气明显低落。 项目经理与团队成员一起解决问题，创造一个理解和支持工作环境的时机，加强协调和沟通，建立和完善相应的制度体系。,项目团队四阶段模型,第三阶段（正规阶段）：团队成员之间，团队成员和项目经理之间的关系已经确定，项目团队知道自己如何行动，项目规程得到改进和规范化，控制权和决策权下放，凝聚力增强。 项目经理应该对团队成员的工作给与更多支持，及时表扬和激励成员所取得的成绩。,项目团队四阶段模型,第四阶段（表现阶段）：团队有集体感和归属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正形成了一个紧密结合的整体。 项目经理完全授权，将更多的经理应用于预算、进度、控制等方面。,项目团队四阶段模型,这个模型
7、的应用启示： 项目经理应该将注意放在如何帮助团队成员尽快迈入第四阶段 理解项目团队成员的成长规律 强调了管理震荡阶段的重要性,团队发展各个阶段的士气和绩效水平,形成,震荡,正规,表现,团队精神,工作绩效,高效团队的特征,对项目目标的清晰理解 每位成员的角色和职责界定明确 团队成员的士气很高 成员之间，上下级之间的沟通良好,如何建设高效团队,职业激励的工作氛围 优秀的项目领导 称职的团队成员 良好的工作环境,项目团队建设中应注意的问题,创造一个舒适、尊重的工作氛围，了解项目目标和自己的任务。 界定责任矩阵和工作说明 界定项目范围和关键参数 挑选合适的人员和形成合力,如何挑选项目团队成员,NBA选
8、秀 项目经理对挑选团队成员的建议： 尽可能保持团队精简 寻找具有积极态度和行为的人成为团队成员。 理解使团队迅速取得成效。,项目成员的获取途径,组织内部：通过谈判和预先指定。 组织外部：招聘；咨询、顾问。,制约项目团队有效工作的因素,项目目标、成员角色和职责不明确 组织结构不健全 缺乏工作投入和沟通 领导不力 团队成员流动性高,项目组织的重要性,组织结构的定义及内容,定义： 组织结构就是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不同位置上发挥作用。 内容： 分工的方式和细致程度 规章制度，及其约束工作行为的效力 决策程序和过程，以及决策权力的集中和分散程度,项目组织结构（1）职能式,项目
9、目标能够实现，很大程度上取决于组织结构能够支持项目管理。 职能式组织 优点： 有利于企业技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动,项目组织结构（1）职能式,缺点： 协调的难度大 项目组成员责任淡化 适用性： 主要适合于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目，主要适用进行公司内部的项目。例如生产、销售标准产品的工商企业。,职能式组织,项目组织结构（2）项目式,项目组织结构（2）项目式,项目式组织的优点： 项目经理对项目全权负责。 沟通途径简单。 能够充分发挥团队精神。 决策速度快。 命令协调一致。,项目组织结构（2）项目式,项目式组织的缺点： 资源配置
10、重复。 对成员要求高。 项目结束后成员安排困难。 容易造成组织规章制度执行上的不一致。 适用性： 适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。,项目组织结构（3）矩阵式,矩阵式组织 按照项目经理控制权限可以将矩阵式组织结构分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵。,项目组织结构（3）弱矩阵式,项目组织结构（3）平衡矩阵式,项目组织结构（3）强矩阵式,项目组织结构（3）矩阵式,优点： 项目是工作的焦点。 可以分享各个部门的技术人才储备。 减少了项目成员的忧虑。 增加决策层对项目的信任。 可以平衡资源以保证多个项目的完成。,项目组织结构（3）矩阵式,缺点： 权利的均衡使工作受到影响。 容易使项目经理之间产生矛盾。 违反了命令单一性的原则。 项目与职能部门的责权不清。 适用性： 适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的项目的公司，这样可以保证充分利用企业资源。,项目组织结构形式及其对项目的影响,一般经验认为：在项目规模较小，技术为主的项目以职能组织为主。 项目式组织适合环境变化较快，技术要求复杂，规模较大的企业。 而矩阵组织结构对技术复杂，规模较大的项目应用较多。,项目组织结构的选择,
