《企业精细化管理实战研讨会.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业精细化管理实战研讨会.ppt（198页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司,深度解析万科企业精细化管理实战研讨会,专业致力 精诚明锐 专注于地产培训定制化服务,2,6100 52 7+2,万科数字,目录,房地产开发企业卓越管理体系 标杆企业的管控体系 标杆企业的流程管理体系 经营管理,3,4,1.1 第一轮扩张历程,88年，万科A股发行，开始进军房地产业务,91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门,青岛,92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海,北京,94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全
2、国13个城市,93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山,基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,5,1.2 第一轮扩张的做法,市场布局抓住市场空白，进行点式布局,产品地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新,人力资源简单培训、充分授权、充满激情,资金银行贷款、B股发行、0.4投资法,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,1.3 第一轮扩张存在的问题,房地产领域业务多元化，核心产品不突出,资金分散使用，
3、效率较低,融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈,监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验,6,1994年2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整,2.1 收缩战线,到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,2.2 战略收缩的原因,市场宏观调控 面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择,资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链
4、紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求,2.2 战略收缩的做法,专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。 建立专业体系，统一控制风险。 进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。 进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。,7,3.1 新一轮扩张历程,2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展,无锡,昆山,积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,04年后,8,3.2
5、 新一轮扩张的思路,全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。 保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。 继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,3.3 最具潜力的投资区域,新的中国城市发展报告指出： 2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38； 2010年，达到50；2020年，达到65。,9,4.1 十多年跨地域发展的经验,专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩 建立完善的专业体系，控制经营风险 致力于创建规
6、范透明的制度和流程 打造了一支优秀的职业经理人团队 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,4.2 十多年跨地域发展的启示,不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险 不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题,万科二十周年,10,王石的贡献：品牌 制度 团队 万科二十周年经验总结：,简单/复杂 透明/封闭 规范/权谋 责任/放任,如果没有规范的系统我们会是如何？,工程部一名工程主管： “ 原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，
7、后来慢慢习惯了” “ 刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”,为什么需要? 可以解决什么问题?,11,12,标准的指导思想,以顾客需求为中心 识别企业业务过程 对过程进行控制 测量过程和产品质量 持续改进,质量管理规范化 提高人员的质量意识 改进产品和服务质量 减少工作差错，提高工作效率 改善内部沟通和协调,企业推行标准的益处,13,管理的精细化,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20
8、,60,20,0,组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路 通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性（规则化管理） 管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性 （基于目标细化管理）,管理的高效性（协同高效管理）,管理的精细化才能实现产品的精细化,为什么需要? 可以解决什么问题?,14,目录,15,房地产开发企业卓越管理体系 标杆企业的管控体系 标杆企业的流程管理体系 经营管理,万科集团组织结构（调整后）-四条线,万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分,万科现已经进入办0个城市，从20
9、03年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发,16,流程与信息管理中心,对一线公司的关键管控内容,P: 人员 -高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员) -高层人员的离任审计 -所有人员入司的最终确认 P:流程 -制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等) -过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控 (前端决策,中端监控,后端技术支持和服务) 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关部门 P:绩效 -一线公司绩效目标确定 -一线公司高层(总
10、经理)的绩效考核 - 专业考核 -运营绩效的过程监控,信息管理规范,17,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理 支持,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统,18,管控模式选择管控的目的是什么？ 管控的核心是什么?,实现公司的规范化运作？ 管理控制公司风险？ 管理控制公司的绩效？,19,各类项目类型组织模式及项目模式的选择,跨区域多项目类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地（北京）股份
11、有限公司 深圳星河地产,万科企业股份有限公司 金地集团,中鸿天（红石） 中航地产,多业务房地产板块类,万通实业集团 中远房地产 鹏基集团 长城集团,项目管理模式,项目管理模式按照区域及项目多少类似确定 多采用项目制管理,完全控制，以职能式组织模式为主,两类情况： 放权较多的项目制 多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理,区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制,项目公司,城市公司,组织管理模式,区域公司,事业部、项目公司,异地少项目类,上海城发投资 深圳城发投资,两类情况： 同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制,城市公司 /项目公司,20,房地产组织管理及项目管理模式设
12、计要考虑的4项基本原则,组织设计基本原则,基于战略目标设计 自上而下（集团管控、下属公司）的设计,保持组织的持续竞争能力 从简单到专业化,基于现状的管理成熟度、组织的 发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要,基于风险分析同时兼顾提升效率的需要,战略导向原则,竞争力聚焦原则,能力和发展平衡原则,风险与效率平衡原则,21,管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及 下属公司的能力提升而变化,管控模式,第一阶段 操作控制,第二阶段 价值链管控,房地产开发规模 下属公司的能力,项目公司运作,城市公司运作,第三阶段 战略管控 财务管控,区域公司运作,项目管理模式,职能式,矩阵式,项目制式,22,通常集团
13、总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式,集团总部 职能定位,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策,项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理,管理集团资金使用 管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理,制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的
14、品牌使用,指导下属企业进行人才规划,23,在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,集团管理及专业职能配置齐全,下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台,共用管理 或专业平台,发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能,下属公司功能重点是进行生产运作,集团管理减少专业管理职能,下属公司配置齐全的管理及专业职能,随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持,下属公司成为成本和利润中心,24,集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素,投资管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属 公司的关系
15、,发展目标,管理手段,应用方式,分权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势,财务控制 法律 企业并购,战略规划与控制 财务控制 人力资源,财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作 部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,财(尾),人 / 财(头尾),人/财/物（头尾中间）,按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,集权,25,价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地
