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1、主办单位:深圳市决策时代投资顾问有限公司,深度解析万科企业精细化管理实战研讨会,专业致力 精诚明锐 专注于地产培训定制化服务,2,6100 52 7+2,万科数字,目录,房地产开发企业卓越管理体系 标杆企业的管控体系 标杆企业的流程管理体系 经营管理,3,4,1.1 第一轮扩张历程,88年,万科A股发行,开始进军房地产业务,91年,万科进入上海,开始了跨地域发展;同年进入厦门,青岛,92年,开始“上海万科城市花园”项目运作,确定大众住宅为核心业务,正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海,北京,94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄,完成了第一轮跨地域扩张,房地产开发业务扩展到全
2、国13个城市,93年,万科B股发行,房地产核心业务进一步凸显;同年进入成都、鞍山,基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,5,1.2 第一轮扩张的做法,市场布局抓住市场空白,进行点式布局,产品地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新,人力资源简单培训、充分授权、充满激情,资金银行贷款、B股发行、0.4投资法,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,1.3 第一轮扩张存在的问题,房地产领域业务多元化,核心产品不突出,资金分散使用,
3、效率较低,融资渠道过窄过小,进一步发展面临资金瓶颈,监控体系和流程不完善,团队缺少专业技能和管理经验,6,1994年2000年,万科进行战略收缩,并逐步完成专业化调整,2.1 收缩战线,到2000年,万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,2.2 战略收缩的原因,市场宏观调控 面对市场调整,“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险,战线收缩成为必然的选择,资源被摊薄,跟不上快速扩张的步伐 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台,导致资金链
4、紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求,2.2 战略收缩的做法,专注于专业化调整,集中精力做好核心产品。 建立专业体系,统一控制风险。 进行资金统一管理,打造多元化的融资平台。 进行品牌统一管理,开始努力打造房地产第一品牌。,7,3.1 新一轮扩张历程,2001年,完成转让万佳百货,华润成为第一大股东,全面完成业务调整;万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展,无锡,昆山,积极投资于最具潜力的市场,目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局,业务扩展到全国三十多个城市,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,04年后,8,3.2
5、 新一轮扩张的思路,全面完成珠三角和长三角的战略布局,积极拓展环渤海区域战略布局的开展。 保证现有城市的可持续发展,有选择的进入其他有潜力的二线城市。 继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维,本土运作”。,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,3.3 最具潜力的投资区域,新的中国城市发展报告指出: 2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38; 2010年,达到50;2020年,达到65。,9,4.1 十多年跨地域发展的经验,专注于专业化调整,主动积极进行战略收缩 建立完善的专业体系,控制经营风险 致力于创建规
6、范透明的制度和流程 打造了一支优秀的职业经理人团队 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象,【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示,4.2 十多年跨地域发展的启示,不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险 不注重制度和监控体系建设,将带来产品品质和人员管理方面的问题,万科二十周年,10,王石的贡献:品牌 制度 团队 万科二十周年经验总结:,简单/复杂 透明/封闭 规范/权谋 责任/放任,如果没有规范的系统我们会是如何?,工程部一名工程主管: “ 原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐,做事要用表单,留记录,不太习惯,我也很抵触,
7、后来慢慢习惯了” “ 刚到新公司我感觉到不适应了,因为大家做事的方法各不相同,随意性很强,问题不断出现,工作效率反而降低,所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞,感觉好很多”,为什么需要? 可以解决什么问题?,11,12,标准的指导思想,以顾客需求为中心 识别企业业务过程 对过程进行控制 测量过程和产品质量 持续改进,质量管理规范化 提高人员的质量意识 改进产品和服务质量 减少工作差错,提高工作效率 改善内部沟通和协调,企业推行标准的益处,13,管理的精细化,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20
8、,60,20,0,组织的管理一定需要进入精益化管理阶段,而流程管理是实现精益化管理的必由之路 通过流程管理才能实现:有责 有序 有效 高效,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性(规则化管理) 管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性 (基于目标细化管理),管理的高效性(协同高效管理),管理的精细化才能实现产品的精细化,为什么需要? 可以解决什么问题?,14,目录,15,房地产开发企业卓越管理体系 标杆企业的管控体系 标杆企业的流程管理体系 经营管理,万科集团组织结构(调整后)-四条线,万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分,万科现已经进入办0个城市,从20
9、03年开始推行区域管理中心模式,形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发,16,流程与信息管理中心,对一线公司的关键管控内容,P: 人员 -高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员) -高层人员的离任审计 -所有人员入司的最终确认 P:流程 -制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等) -过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控 (前端决策,中端监控,后端技术支持和服务) 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关部门 P:绩效 -一线公司绩效目标确定 -一线公司高层(总
10、经理)的绩效考核 - 专业考核 -运营绩效的过程监控,信息管理规范,17,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理 支持,管控模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为保障,以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统,18,管控模式选择管控的目的是什么? 管控的核心是什么?,实现公司的规范化运作? 管理控制公司风险? 管理控制公司的绩效?,19,各类项目类型组织模式及项目模式的选择,跨区域多项目类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地(北京)股份
11、有限公司 深圳星河地产,万科企业股份有限公司 金地集团,中鸿天(红石) 中航地产,多业务房地产板块类,万通实业集团 中远房地产 鹏基集团 长城集团,项目管理模式,项目管理模式按照区域及项目多少类似确定 多采用项目制管理,完全控制,以职能式组织模式为主,两类情况: 放权较多的项目制 多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理,区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制,项目公司,城市公司,组织管理模式,区域公司,事业部、项目公司,异地少项目类,上海城发投资 深圳城发投资,两类情况: 同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制,不同区域采用项目制,城市公司 /项目公司,20,房地产组织管理及项目管理模式设
12、计要考虑的4项基本原则,组织设计基本原则,基于战略目标设计 自上而下(集团管控、下属公司)的设计,保持组织的持续竞争能力 从简单到专业化,基于现状的管理成熟度、组织的 发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要,基于风险分析同时兼顾提升效率的需要,战略导向原则,竞争力聚焦原则,能力和发展平衡原则,风险与效率平衡原则,21,管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及 下属公司的能力提升而变化,管控模式,第一阶段 操作控制,第二阶段 价值链管控,房地产开发规模 下属公司的能力,项目公司运作,城市公司运作,第三阶段 战略管控 财务管控,区域公司运作,项目管理模式,职能式,矩阵式,项目制式,22,通常集团
13、总部定位为六大中心,运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式,集团总部 职能定位,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策,项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理,管理集团资金使用 管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理,制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略,并监督实施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的
14、品牌使用,指导下属企业进行人才规划,23,在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,集团管理及专业职能配置齐全,下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台,共用管理 或专业平台,发展初期,以操作管控为主,表现为倒金字塔,集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能,下属公司功能重点是进行生产运作,集团管理减少专业管理职能,下属公司配置齐全的管理及专业职能,随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高,采用战略或价值链管控,集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持,下属公司成为成本和利润中心,24,集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素,投资管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属 公司的关系
15、,发展目标,管理手段,应用方式,分权,以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势,财务控制 法律 企业并购,战略规划与控制 财务控制 人力资源,财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作 部分单一型产业,单一产业领域内运作,但有地域局限性,财(尾),人 / 财(头尾),人/财/物(头尾中间),按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,集权,25,价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程),越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程),价值链中段是整个房地