共赢领导力培训讲义_2

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1、1,共赢领导力,培训师：章义伍,2,章义伍,曾在联想和麦当劳任职,中国培训联合会副会长,管理培训专家 2001至2009年连续9年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家 现任清华大学、北京大学、中山大学、浙江大学总裁班/MBA班的特聘教授.,培训师介绍,3,课程目标,技巧一：诊断下属的发展层次,技巧二：弹性运用四种不同的领导方法,技巧三：如何培育下属,技巧四：激励下属的方法,技巧五：授权的步骤,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,努力程度,领导力,5,领导即影响,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,6,什么是

2、真正的领导?,“ ”甘情愿,“心”甘情愿,7,注重做事 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和道德 要求顺从标准 鼓励优化流程 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么,管理 Vs 领导,道之以政，齐之以刑，民免而无耻； 道之以德，齐之以礼，有耻且格。,9,道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。,10,从管理走向领导！,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）,11,如何提升影响力?,领导能力 领导权力 领导风格,12,技术技能,人际沟通技能,思

3、维技能,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,13,Purpose Passion People Process Position Power,领导的6P特质,14,人员是资产还是负债？,15,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的 稀缺性/不可替代性,16,法定性权力,强制性权力 奖赏性权力,专家性权力 参照性权力,权力的基础,职位权力,个人权力,17,领导者的影子,18,领导者，你的绩效从哪来？,领导绩效,=,f,19,影响领导绩效的环境因素,领导关系 任务难度 权力大小,20,下属能完成

4、任务吗？,任务或目标,21,人才识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,22,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,23,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 工作意愿反映了人的心理成熟度,能力,意愿,D1,D2,D3,D4,25,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新

5、工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,26,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,27,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,28,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,29,高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天

6、尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,30,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 严格监督 领导是决定者，解决问题的人,31,Directive Behavior Key Words,Structure Organize Teach Supervise,建立结构 组织 教 监督,32,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,33,Supportive Behavior Key Words,Ask Listen Encourage Explain,问 听 鼓励 解释,S1,支持性行为,指挥性行为,35

7、,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,36,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2,38,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格教练型,39

8、,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,教练型领导如何做？,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2 教练式,S3,41,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格支持型,42,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导

9、与下属共同参与决策的制定，分享决策权,支持型领导如何做？,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2 教练式,S3 支持式,S4,44,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格授权型,45,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,D4 D3 D2 D1,47,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,D1,D4,

10、D3,D2,谁来主导？,谁来主导？,49,四种风格的共同性,设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈,50,Decision making styles,Lets talk Well decide 我们谈 我们决定,Lets talk Ill decide 我们谈 我决定,You decide 你决定,Ill decide 我决定,51,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）,52,经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到

11、D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,54,有助于建立一支训练有素的员工队伍 改善绩效 保留人才 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 在人身上投资总能得到最高的回报 找人才不如留人才，留人才不如造人才,人力开发的六大理由,55,材,才,财,“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。” 每个人都是教练 作者邓恩许乐Don Shula,57,引导人们做什么建议职能 辅导人们愿意做辅导职能 指导

12、人们如何做训练职能 刺激人们敢于做挑战职能,教练就是,58,透过教练改变行为,Habits,Behavior,59,是什么阻碍了教练的旅程？,教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间,60,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持 正面 肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的塑造,61,完整的HR计划 视培训为投资 人人是教练 专门部门 造血 工作日进行,优秀公司 Vs 平庸公司,缺乏计划 不舍不得 人人为业务 代管 输血 工作之外的时间,62,训练方法,OJT

13、 ( On the job training ) 岗位培训 OJT ( Off the job training ) 脱岗培训,63,员工训练系统,一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具 一体化的追踪和奖励机制,64,Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统),管理培训体系,65,相关专业能力 呈现能力（讲解、示范） 沟通（问、听、反馈） 准确判断、探究 分解、归纳和总结能力 激励 学习力,教练的核心技能,66,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。

14、,67,指示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理,传统经理人 Vs 教练式经理,指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切,68,学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,学习的路就有多长!,69,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,70,员工们怎么啦？, 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。,71,激励,激励就

15、是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.,72,激励：我们做得还不够好, 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的 平衡技巧(威胁和奖励激励) 忽略动机的一视同仁的激励方式,73,影响动力的三种方法,75,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力,76,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部 高薪不等于高激励 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣,77,激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满,成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展,公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感,赫茨伯格的双因素理论,78,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价 他信