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1、北京博志成管理咨询有限公司 2010年5月05日,重庆来新居组织管控设计报告,导 读,A 前 言 B 房企管控模式简介 C 公司组织架构设计 D 公司、项目部权责设计 E 项目运营方法设计,感谢重庆来新居地产（以下简称来新居）领导和员工给予北京博志成管理咨询有限公司（以下简称Bonzer）咨询工作的大力配合与支持； 本报告是Bonzer来新居咨询项目组在为来新居提供全面管理诊断、战略规划咨询、企业文化咨询的基础上，对来新居不断深入了解，分析、撰写而成； 本报告的结论也许不够深入，希望在双方的持续讨论中不断修正。,A 前 言,重庆来新居地产,导 读,A 前 言 B 房企管控模式简介 C 公司组织
2、架构设计 D 公司、项目部权责设计 E 项目运营方法设计,B1 什么是管控模式-管控模式理论模型,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。,企业管控模式框架,公司/项目部定位,公司定位？项目部定位？项目部为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？,运作模式,公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？ 矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？,集分权设计,各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？,组织和职能设计,组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？,业务流程,各关键的业务流
3、程和管理流程如何设计？,监控体系,有哪些重要的监控和管理体系？ 如何考核和激励项目部?,房企组织管控模式必须清晰地回答以下问题,B1 什么是管控模式-管控模式理论模型,B2 房地产企业常见的管控模式,职能管理型,矩阵式管理型,项目管理型,实施条件,项目部只负责施工现场管理部门,职能部门内部实现规模经济,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工介入双重职权
4、之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,总 部,业务的操作者 ,项目部： 建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）,总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开,项目团队： 项目各个
5、环节的实施者,项目财务指标的管理者,项目团队： 项目各个环节的实施者,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,B2 房地产企业常见的管控模式,专业型的管理者、支持者,区域总部：利润中心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者,战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心,事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心,分 部,职能式,矩阵式,总部+项目团队,集团总部+区域总部+项目团队,事业部制,强矩阵,项目部定位,利润中心 项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划成本、费用等负全面责任，公司职能部门必须配合项目
6、部完成相关工作 项目部人员齐全，除了工程和成本管理人员以外，还包括设计、营销管理人员,弱矩阵,成本中心 项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任 项目部一般包括工程和成本管理人员,项目经理权责,项目经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调，相关职能部门（设计、营销）工作成果向项目经理负责 项目经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目经理对项目人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目经理负责,项目经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调 项目经理对职能部门的配合、进度等拥有部分考核权；项目经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项
7、目经理负责,使用条件分析,运行初期需要有一批素质能力强的项目经理有利于培养综合型管理人才，为企业扩张进行储备 有利于调动项目部的积极性,对项目经理要求不高，通常项目经理为工程管理人员出身 产品标准化程度高时，不会因为高素质的项目总经理人才瓶颈影响企业大规模发展,B2 房地产企业常见的管控模式：矩阵式,根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分,强矩阵下的组织关系：项目部是“利润中心”，通过“控制”+ “获取支持”达成目标；公司作为“管控中心”，通过“控制”+“影响” 达成目标。,B3 矩阵式管控模式介绍,矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败，职能部门的目标是建设专业高地，提
8、升竞争力，快速、高质量响应项目需求，提供支持。,项目内部收益率（IRR）与销售净利润率 年度结算利润 销售额（回款额、签约额） 资金计划偏差率 客户满意度 进度：关键节点达成率 质量：业主一次收房率 项目特殊使命,项目团队的目标,项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度 专业人才的培养 专业知识积累与能力提升 分担所有项目与本职能领域有关的关键目标 职能核心职责,职能部门的目标,B3 矩阵式管控模式介绍,B3 矩阵式管控模式介绍：成功条件,采取矩阵式管控模式有三个必要条件。,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,矩阵结构是适应多项目运作的最先进结构，但很难掌握，即便是跨国
9、公司也很难平衡好职能与项目的关系。,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,案例1：多项目的标杆企业大多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、金地等，以下是国内矩阵式管控运作比较成功的龙湖地区公司组织架构图：,地区总经理,运营副总,人力资源部,计划财务部,产品研发部,营销管理部,造价采购部,投资发展部,商运公司,绩效培训专员,薪酬福利与人事服务专员,招聘与HR规划专员,管理会计组,财务会计组,融资税务组,专业设计组,景观设计组,装饰装修组,建筑研究组,策划推广中心,客户体验中心,采购管理中心,综合成本中心,报批报建组,项目发展组,项目总经理,项目物业负责人,设计负责人,营销负责人,成本负责人,物业公司,项
10、目商业负责人,工程管理部,人事行政部,品质保障部,财务部,工程负责人,工程技术中心,项目总经理,项目物业负责人,设计负责人,营销负责人,成本负责人,项目商业负责人,工程负责人,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9,F10,Notes: 表示项目团队； 表示职能部门；红色线表示项目线条；蓝色线表示职能线条。虚线方框表示项目与职能类似甲乙方。,P,F,P1,P2,PMO（项目管理办公室）,客户关系中心,景观装饰项目部,销售支持组,公共事务与行政部,公共事务组,行政组,F11,人事行政部,客户服务部,财务部,商业策划部,招商部,工程部,A区域,B区域,其他一些房地产企业运营管理职能的
11、设置情况,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,B3 矩阵式管控模式介绍：组织形式,案例2：以下是国内房企管理标杆企业万科集团的组织架构图：,Notes: 万科经过2001年、2005年的两次专业化组织演变之路，形成目前的专业型组织架构（一线公司），成功成为国内NO.1。,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,P1,P2,PMO,B4 来新居公司矩阵式管控模式,基于来新居战略规划，建立在有效管控基础上的强项目矩阵式管理示意图：,（2）PMO指项目管理办公室（Project Management Office），有的公司也叫运营管理部。 （3）PMO负责人可称为
12、”运营副总“，也可兼任项目经理。负责各个项目开发所需资源在公司层面的统一协调，管理项目目标的达成。,注: （1） 表示项目小组； 表示专业职能模块。,P,F,结 论： 1、必须建立对项目的有效管控与资源协调机制-PMO，直属总经理领导，以按项目开发计划实现对各项目的管理、对公司职能的资源协调与调动，平衡项目与公司职能的冲突，实现项目目标； 2、必须建立有能力的专业型组织，用专业影响项目、支持与服务项目,而不是使用行政权力“这事就这么干就可以了”，项目经理却不满意； 3、必须建立清晰的权责关系、业务管理流程系统，去推动职能部门和项目部一起完成项目开发，并不断的持续优化和管理，沉淀管理经验； 4、
13、建立对项目的目标管理、激励机制，驱动项目部积极沟通、协调公司职能及其他资源，实现项目目标； 5、建立项目对公司职能部门的绩效考核机制，提供“抓手”，驱动公司职能高质量响应项目需求； 6、建立信息流转、知识沉淀机制，尤其是异地多项目情况下，以更准确的掌握项目动态、操作项目相关事项，积累项目经验。,B4 来新居公司矩阵式管控模式,导 读,A 前 言 B 房企管控模式简介 C 公司组织架构设计 D 公司、项目部权责设计 E 项目运营方法设计,C1 公司组织架构,Notes: 来源于调研资料。,专业型组织设计及职能规划原则：基于房地产开发价值链！这是来新居组织建设努力的方向，以适应矩阵式管理、建设专业
14、高地，高质量响应项目需求。,土地调研 可研分析,项目策划 产品策划,产品研发 设计管理,采购管理 招标管理 供应商管理,工程管理,营销策划 销售管理,客户管理 维保管理,物管服务,全成本管理 合约管理,C2 组织职能规划,投资职能,策划职能,设计职能,采购职能,工程职能,营销职能,客服职能,物管职能,成本职能,说明： 1、经理部为PMO，负责公司经营管理、项目运营管理； 2、基于风险控制、职能之间相互制约、专业能力培养的原则，将各部门职能归类合并、成立专业组，开展管理； 3、项目部是公司为项目成立的派出机构，项目部人员随项目开展从各职能部门抽调组成或临时招聘，项目结束后相关人员转入下一个新项目
15、或回归原职能部门。,C2 组织架构及职能调整,导 读,A 前 言 B 房企管控模式简介 C 公司组织架构设计 D 公司、项目部权责设计 E 项目运营方法设计,从目标看，矩阵式管理模式下项目部是利润中心，对项目承担完全的成败责任：,项目内部收益率（IRR） 销售净利率 年度结算利润 销售额（回款额、签约额） 资金计划偏差率 客户满意度 进度：关键节点偏差率 质量：业主一次收房率 成本：目标成本控制率 HR：团队培养,项目团队的目标,收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/资产周转率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间/资金计划偏差率,战略分解（BSC）,D1 设计原则：明确项目部承担的责任，做哪些事。,项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度,进度：关键节点的达成、开发周期的控制 质量：设计图纸、工程质量、一次收房率等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成,人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升,财务角度,客户角度,内部运营角度,学习与成长角度,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个住宅地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作
