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1、关于同心杆大的总结回顾一、 目标 目标是我们在同心杆中经常会聊到的话题。学员经常会认为在同心杆这个项目中，个人的目标是一致的。但是仔细分析任务，培训师在布置任务的时候只说：“我们的任务是把竹竿从肩部的位置降到膝盖”。“从肩部降到膝盖”，随之而来的是另外一个问题，个人个子有高矮，肩和膝盖的高度均不一样，所以我们必须要问，“是从谁的肩膀又要下降到谁的膝盖”。综上所述，把竹竿“从肩部降到膝部”这其实是方向，把竹竿“从某某的肩部降到某某的膝部”才是我们具体的目标。方向是可以大而概之，只要能引导团队做正确的事就好。而目标应该是细而具体的，并要一步一步的实现，是把事情做正确！所以，刚刚个在台上的人获得的是
2、对方向的一致认同感，而非对目标的一致认同感。二、 规则前面和学员也讨论过，为什么杆子会往上走，两个最关键的因素，一个是主观上的，一个是客观上的，客观因素是由于竹杆太轻、游戏太难没成功的可能性、竹竿不直、人高矮不齐、时间太紧、没经验，主观原因：没有领导、没有计划、步调不一致、场面混乱、没有沟通、方法不对、目标不一致。因为每个人都担心自己的手离开竹竿。很明显，正是由于规则中不允许手指离开竹竿限制了大家，所以每个抬竹竿的人的注意力发生了转移-从降低竹竿转移到对规则的遵守上。换句话说，是我们的目标发生了根本性的转移。所以关于这，我有两个感受想和大家分享：第一：作为管理者，作为规则的制定者，首先要考虑一
3、个规则制定是促进了还是妨碍了组织的前进，其次要看，规则的制定，是帮助我们更好，更高效的达成目标，还是为了训练听话的员工。第二：作为被管理者，作为游戏的参与者，首先要肯定和表扬的是你们在整个游戏过程中都好好的遵守了规则，但是反过来，如果你因为遵守规则却没有达成目标，我想，你在组织中无论多么勤勤恳恳，也只能落个没有功劳也有苦劳。组织需要的是那种既遵守规则，又能为组织带来绩效的员工。所以由此我们带来了第三个问题：“我们做事情，如何符合组织价值观，又能把事情做好”三、 团队工作的思路。关键词：投入、经验（感性）、磨合、方法（理性）提问：从每个参加的人的意愿上来看，每个人的意愿都很高，都想把竹竿放到地上
4、。结果到不是我们想象的那样，其实在工作中也有可能出现同样的现象。很多人都热情高涨的一起完成一项任务时，结果往往令他们失望。除了任务本身的难度外，其实他们自身也有一些问题阻碍了任务的完成。这个游戏几个人做最容易？两个人做，那为什么两个人做容易的事情交给10个人做不容易呢？我想这其实是因为团队中个体差异的存在。人不是机器，10个机器手指我想肯定很容易完成。我曾经见过一个团队采用把10个手指变成2个手指的方法。这样一种方法是特定而具体的，可能并不能具体的指导我们的工作，但是这样一种“让10个人象两个人一样工作”的思路却值得我们去思考。就是他们利用特定的方法和做事的流程，确保了10个人象2个人一样的工
5、作。回到游戏中，如果这个游戏由两个人来做的话，结果会怎么样?对，很容易完成，如果四五人呢？游戏也相对好完成一些。那如果八九十个人一起来完成呢？对，就有可能象我们刚才那样，完成的几率很小。中国人有一句古话”人多力量大“但是在这个项目中就不一样了，人多往往很难完成。为什么会出现这种情况，在组织行为学上就有这样的一句话：“一个团队在一起工作的时候，如果团队人数超过七人以上时，往往他的绩效和他的人数成反比”那我们如何来理解这句话？七八个人一起完成一项任务时，也就是一个团队一起工作时，我们需要给这个团队付出管理的成本了，如果没有好的管理得话，这个团队的绩效肯定是低下的，这也就是刚才那句话的涵义。四：如何
6、才能把游戏做好？1 一个好的领导（统一指挥、统一目标、统一思想）2 有序的沟通（发挥群体决策的质量）3 科学的方法和严谨的操作（突破思维定势、关注细节）4 良好的心态和应变的能力（出现问题的心态和解决问题的能力）首先我们需要一个领导，领导在这个项目中起的作用是什么？他需要控制场面，统一团队成员的思想，然后激发成员之间的创意，如果团队成员的思想意见方法太多的话，我们如何进行筛选，尽可能找到一个合适的科学的方法。回到游戏中，一开始，我们局面很混乱，没有领导，没有方案，没有有效的沟通，导致我们的结果和目标偏离的很大，我们听到的都是“往下、往下”这个声音，但是我们看到的却是竹竿一直往上抬。当我们冷静下
7、来，开始有领导出现，有了一些有效的沟通，我们也讨论了几种方法，所以最后我们离最终的目标也接近了一些，但没有达到最终的目标。这时候我们的问题出现在哪里？在这个阶段，我们最缺的就是方法了。我以前带过的几个成功的案例，那些学员在尝试几次没成功后，他们想到了一个创新的方法，我给大家的规则很简单，只有两条。他们跳出规则，把人分成两排，一边五个人，然后在竹竿的两头找到两个支点，五个人的手指紧贴在一起，这种方法就像两个人往下放似的，结果成功了。从这个案例我们可以看到，有时候我们会被一些思维定势所限制，当我们用老的方法和套路去工作时，发现很费力或者很难完成，我们是否打破思维定势，用一些创新的思想和方法来为帮助
8、我们成功？其他关于同心杆小的回顾点1、组织：组织在这个游戏当中可以是名词，也可以是动词。看看刚刚我们在游戏当中的表现，就象我们XXX公司如此优秀的一个团队，一个组织，但是缺乏一个有效的组织。于是正应了我们经常说的那句话：一群优秀的人不一定能成就优秀的事情。 罗宾斯的组织行为学中关于群体和团队一章中也提到：一个团队的人数如果超过7个人，如果管理幅度不够，那这个团队的边际成本会增加，而边际效应却会减少！-可引申到帕金森定律2、领导：在这个项目中，第一次我们不是没有领导，而是领导太多，每个人都试图在指挥他人，可是我们却发现，当我们嘴里说着下的时候，竹竿却在往上走。也就是说，人人都是领导，那就意味着没
9、有领导，人人负责等于没有人负责。此外，在团队中，如果每个人都是动嘴而不动手，团队变是一个空中楼阁！EMBA，MBA高管层做这个项目，此现象尤突出。3、关注自我和关注他人：（现象）第一轮结束以后，大家都会很义愤填膺的问，是谁在往上抬竹竿，试图找出罪魁祸首，但是没想到，自己在说下的时候，自己的手也在往上抬，其实责任每个人都有，但每个人都会认为责任在他人。其实团队和群体最大的区别就是，团队中，人人对结果都要负责，一个人的错误也是团队所有成员的错误。所以我们需要更多的关注自己，当然关注自己并不是说是以自我为中心，而是需要在大团队环境的考量下，做好自己手头上的工作。另外，关注他人也不是指，我们眼睛就盯在
10、其他人那只手指上，而是需要看看，自己的工作和他人在哪些方面有需要相互配合的地方，然后主动补位。关注自我在这个意义上是自己能够独立完成工作，关注他人是指能够配合他人完成团队工作。所以我很认同一句话，团队作战，高度的独立才能带来高度的协作。4、磨合：大家都会一致认为，军队的人来做这个项目会相对比较容易，原因就在于他们都是经过了长期的锻炼和磨合的钢铁之师。在人群中，有些人我们基本上一眼就能看出来他曾经是个军人，因为他走路等姿势都和一般人不一样。那磨合当中最关键的一点是什么呢？最关键的一点其实就是“割舍”，一辆新车，一台新的机器，在高速运转之前，都需要磨合，目的就是磨平组合成这个机器的各个部件的铸造痕
11、迹，保证各个部件的完美契合。所以，当我们处在团队当中，每个人都应该学会主动“割舍”掉身上那些铸造痕迹。只有这样，我们才能想柳传志说的那样：“我们都是不完美的人，但是却能做完美的事！”5、执行：在过程中，还有一个潜在的原因导致我们这根竹竿下不去，这就是，在时间紧迫，环境给我们压力的情况下，我们想出来的方法可能并不是最优的，同时，每个人可能都对这个方法抱有一定自己的看法，并没有对这样的方法达成一个一致，所以10个人采用了不同的方法去做这样一件事情，从而导致竹竿越来越往上走。我想，在一个团队里面，我们应该如何做呢？应该如何去执行呢，大的思路应该是，团队决策一旦做出来，我们就应该坚决的不折不扣的去执行
12、，让结果说话。正所“成事不说，遂事不谏，既往不咎”。这样，虽然可能是一个三流的决策和方法，但是有了一流的执行，可能我们更能得到一个一流的结果。6、标准：（现象）有人在活动中提出，我们每次下降一个拳头的距离，这是在建立一个标准，但是前面已经说过，我们有个体差异，每个人拳头都不一样长，于是标准不能被量化等于没有标准，于是有人更近一步说，我们每次下降10CM，其实具体执行的过程中，每个人对10厘米的估计又会不一样。那我曾经就有见过一个团队，在白板上划下一个一个的刻度，请问他们是在做什么？这意味着，他们不仅有了可以量化的标准，同时他们还为这个标准提供了一个可供参考的坐标系。每一步怎么做，做到什么程度，不仅有内部的量化标准，还有外部的对标对象可以作为参照系，以检验每次的成果。说到底，就是把复杂的事情简单化，把简单的任务标准化，唯有标准化之后才变的可度量化，才可以轻而易举的对事务予以外部的检测和监控。
