品管圈活动的基本概要

《品管圈活动的基本概要》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品管圈活动的基本概要（87页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、品管圈（QCC）,品管圈的过去、现在与未来,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有47年的历史。 国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及其普及化。 1978年，QCC走进中国，称之为“质量管理小组”。到目前为止，我国每年有1000多万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会。北京于1997年8月30日至9月1日成功地举办了ICQCC-97北京，共约有20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC人才、质量、效益”。 品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理

2、活动，过去适用，现在适用，将来仍然适用。,品管圈的适用范围,石川馨博士说过：“只要有人的地方就适合实施品管圈活动,制造业的 生产部门,制造业的管理、行政 及工程、服务部门,各行各业,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程,什么是品管圈？,品管圈活动是将企业机构内、工作性质相类似的前线、基层作业人员，4-8人组成一圈，全员参与，透过管理的技巧、QC的手法，结合圈员们多年的工作经验，并运用脑力激荡(Brain Storming)，自发自动地发掘部门的问题，继而解析出真因，提出改善对策，并努力实施，不但使问题获得解决，更可达到不再发生同样问题的地步，如此不断的活动

3、，部门的问题点将逐一获得改善，进而提升品质，降低成本，满足客户（下工序也是顾客）的需求，使经营绩效更上一层楼。,什么时候需要品管圈呢？,我们的企业机构已经十全十美，毫无问题可改善了吗？ 各部门的问题要由谁来改善呢？难道实施都要等老板、主管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如何培训？ 企业机构雇佣了那么多的员工，难道只用他们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？ 员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让员工们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提高士气、强化向心力？ 员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本

4、、效益是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似错误的观念，对企业会造成莫大的伤害，难道不想尽速设法导正吗？有方法吗？ ,品管圈活动的定义,品管圈是在同一工作地点，以自主力量，推动品质管制活动的小团体。 这个团体将不断地为全公司品质管制活动的一环实行自我启发和相互启发活用品质技巧推行工作场所的管理改善。 -日本科学技术联盟品管圈总部出版之品管圈纲要对品管圈的定义,品管圈的特点,由同一工作现场内、工作性质相类似的基础人员所组成 自动自发 以Q（品质）为中心，另外还涉及C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等 小集团：人员以4-8人为宜 自我启发、相互启发 活用QC手法 品管圈属常

5、设组织 解决自己活动场所的问题 全员参与,QCC活动的精神,尊重人性，营造愉快的工作环境 发挥员工的脑力，开发无限脑力资源 改善企业体制，繁荣企业,为什么我们需要品管圈？,可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，继而提高部门绩效； 可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落； 可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高； 可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，继而提高效率； 可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效； 可使圈员们自动自发，做事更主动积极； 可使前后工程、部门间相

6、互协力，促进沟通，消除本位主义； 可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳； 可培养出一批优秀的管理人才； 可使TQM推行更加落实,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程,组建的原则,自愿参加，自由组合 灵活多样，不拘一格 实事求是，联系实际 自上而下，上下结合,圈长的职责,组织领导 指导推进 联络协调 日常管理,组员的职责,按时参加活动 按时完成任务 支持圈长工作 配合其他组员工作,品管圈重要的活动形式-圈会,一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜过长，约30-50分钟左右，可在上班的空档或下班后。 开会地点在公司内外均

7、可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，须落实下面几件事情： 在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜； 日期、场所决定，决定是否请相关领导，专家列席指导； 通知小组成员参加,品管圈重要的活动形式-圈会,首先由圈长说明本次开会讨论的事项； 圈长带领小组成员充分发言，创造全员参加、全员发言的气氛； 一个事项讨论后再进行下一个事项； 必要时要求小组成员报告上次会议分配工作执行情况； 由圈长将决议事项分配给有关成员； 指派一人作会议记录。,品管圈管理部门的职责,负责QC小组的课题征集、注册登记、活动经费的

8、发放、活动过程的监控、检察等日常工作，并负责组织实施活动开展的推进宣传工作及优秀成果奖励。,目录,一、品管圈活动的基本概念 二、品管圈活动的组织 三、品管圈活动的历程,改善历程（QC Story）,6、制定对策并实施,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定要因,8、效益评估,9、巩固措施,10、总结与打算,7、效果检查,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,改善历程（QC Story）,6、制定对策并实施,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定要因,8、效益评估,9、巩固措施,10、总结与打算,7、效果检查,P,D,C,A,目标达成,目标未达

9、成,1、选择课题,寻找问题点,何谓问题点： 日常工作的处理过程中, “应有”现象与“实际” 现象间， 所产生的偏差或失衡。,列出问题点,刚开始时小组成员们比较没有问题意识，不容易找出现场问题点，此时圈长可以从以下几个方面引导大家去思考： 日常工作经常发生的问题 下工序或顾客经常抱怨的问题 上级经常要求的问题 自己经常觉得碍手碍脚的问题 将来可能遇到的问题 正在进行解决的问题 尚未达成目标的问题,问题评价,列出问题点后，即可讨论选出一个最适当的课题。,评价角度： 是否属于本身问题？ 下工序是否经常抱怨？ 上级是否要求改善？ 迫切需要解决吗？ 达成可能性如何？,评价问题点并选定活动主题,日常工作问

10、题点一览表,评价： 5：非常 3：普通 1：少,选定主题：如何降低XX不良率 选定理由： XX产品内部失败成本高 XX产品无法如期交货 XX产品为公司主力产品,选课题的注意事项,选题要有依据 选题应具体明确 选题要小而实 先易后难,制定活动计划,活动计划推进表,活动计划线 ,活动实施线,改善历程（QC Story）,6、制定对策并实施,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定要因,8、效益评估,9、巩固措施,10、总结与打算,7、效果检查,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,2、现状调查,现状调查的常用工具,选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材

11、料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。 现状调查时，我们常用到QC七大工具之一的-查检表,工具一：查检表,何谓查检表？ 在品管圈改善活动中为了便于收集数据与解析判断而设计的一种表格，称为查检表。,设计步骤,1、决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的原因与特性 数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小 2、决定记录格式 层别：4M（人员、机器、原料、方法） 1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B厂） 3、决定记录方式 划记：/ / / / 、正 符号： 数字: 1、2、3、4,查检表,1、查检期间： 2、查检频率： 3、查检方式：,4、记录方式： 5、

12、判定方法： 6、记录人 ：,X X X 不良查检表,查检表收集数据要点,利用层别 迅速记录数字 明确履历 以符号或数字记录 以46项为原则 必要时修正,工具二：层别法,何谓层别法？ 就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。,为何要用层别法？,1、要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式；而要比较一定要层别。 2、以QC历程而言， 每个阶段都需要“层别” 3、以科学思考原则而言，观察、假设、证明、结论皆须层别比较。,发现问题,问题显在化 比较 层别,明确问题,原因分析,提出对策与实施,效果确认,标准化与检讨,缩小问题范围 比较 层别,掌握重要要因 比较 层别

13、,对策评价 比较 层别,改善前/中/后 比较 层别,透过比较改进本期缺 点与订定未来方向 层别,层别角度,应注意事项,层别角度的选择应依目的并配合专业知识考虑； 层别分类需符合“周延”“互斥”原则； 层别时勿将两个以上角度混杂分类； 尽量将层别观念融进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等； 层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。,工具三：柏拉图,柏拉图的由来： 经济学家Pareto分析国民所得 品管大师Juran应用到品管上 品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中,柏拉图的意义,将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，以项目别、原因别（查检表的项目）加以分类

14、，按其出现的大小（大 小）顺序排列的图形。,100%,70%,累 计 影 响 度 %,A,B,C,D,不 良 率 %,特征： 以数据为依据分析问题点 掌握全体不良情形 掌握重要不良项目 -改善的重点,其他,做法,1、以查检表之不良项目（结果、原因项目），决定时局的分类项目 2、选择期间 3、按分类项目作统计表 按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度） 其他项排在最后,4、表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特征、分度） 5、按数据大小画柏拉图 右端画上纵轴，折线终点为100% 0100%分成10等分，把%的分度记上 6、记入收集期间，总检查数，记录者,不良率%,各项不良数,=,总检查数

15、,X 100%,影响度%,各项不良数,=,总不良数,X 100%,百单位缺点数,各项缺点数,=,总检查数,X 100%,影响度%,各项缺点数,=,总缺点数,X 100%,注意事项,横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后 横轴距离相同 纵轴是品质特性，如不良率（数）、缺点数 最高尺度包含总数 适用于计数值,现状调查的注意事项,调查的客观性 调查的时间性 注意点： 如果小组课题的目标就是上级下达的指标，那么在选择题目后，就应明确目标值（即设定目标），并对此目标值进行可行性分析。目标值的可行性分析与“现状调查”的工作相似，所不同的是不一定受分析现状须找到关键少数问题的限制，也可能连次要问题也必须一并解决，以保证指令性目标的实现。,改善历程（QC Story）,6、制定对策并实施,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定要因,8、效益评估,9、巩固措施,10、总结与打算,7、效果检查,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,3、设定目标,如何设定目标,目标值应与课题一致 目标值应明确集中 目标值应切实可行,改善历程（QC Story）,6、制定对策并实施,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定要因,8、效益评估,9、巩固措施,10、总结与打算,7、效果检查,P,D,C,A,目标达成,目标未达成,4、分析