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1、团队绩效考核培训,第五章 团队绩效考核,团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项,团队的概念,团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。,一、团队与团队绩效,团队类型,项目团队负责一种新产品的开发 流程团队为某个顾客群提供服务 变革团队重新设计工作方式 部门团队自我管理的工作团队,棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网
2、球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作,团体与团队,由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。,适度的团 队规模,合理的团 队构成,树立共同 目标,团队精神,成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏,具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他
3、们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员,共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标,它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突,如何保证团队的高绩效,二、团队绩效与部门绩效的比较,表51 团队与部门简单比较,团队绩效与部门绩效的比较（续）,表52 团队绩效考核与部门绩效考核的比较,三、团队绩效考核的基本流
4、程,确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。,下列具体步骤可为企业提供参考,人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表53） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上
5、级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5个工作日内）,表53 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表,四、团队绩效考核指标的确定方法,一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。,举例,四、团队绩效考核指标
6、的确定方法,（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标,图51 团队平衡记分卡的样式,团队发展,（二）利用团队设计变量,团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素,界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核,（三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标,这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队,增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则,零售商,零售消费,供应临时订单 展品架 回答问题 定价信息,制造部门
7、,公司管理层,公司会计部,销售额,销售数,设计生产规格,赠送各种人的,圣诞节团队,图52 圣诞节团队顾客图,（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标,当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法,可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？,向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤,（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图53）,（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图54）,三个
8、内含的绩效指标,绩效金字塔,展览,满意的零售商,销售,商店现货,制造的产品,产品设计,关于产品的看法,消费者广告,竞争情况总结,消费者需要,零售商的订单,零售商广告,图53 绩效结果金字塔,工作流程图,研究竞争情况,调查客户需要,获取订单,创办展览会,装运展品,销售产品,消费者,消费者广告,购买原材 料与设备,创建经营计划,获取融资,雇佣并培训员工,工作流程中的三个评价点,整个流程的周期,检测设计,制造产品,装运产品,货架,设计产品,设计的质量,时间,最终产品,图54 工作流程图,职能结果矩阵,表54 职能结果矩阵,五、如何对知识型团队进行绩效考核,“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否
9、则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为知识工作者 的部分原因。“ 德鲁克,“外行领导内行”现象,1.知识型团队的特点,知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的,结果导向,作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准 虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制,2.制定知识型团队的绩效考核指标,表55 知识型团队的绩效指标,3.知识型团队的绩效考核方法,目前最常用的一种综合计分方式加权平均计分法,团队的绩效考核得分为： Aa%B b% C c% D d%,一
10、个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制）,这种方法的不足,一种改进的综合计分法示意表,团队的综合计分成绩为： (a a/100 a) a /100,六、跨部门团队绩效考核的注意事项,打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以： 附加“行为考核” 还可以引入“自我考核” 或者引入“考核面谈”制度 注意与人力资源部门的合作 做好标准化工作：
11、 考核目标标准化 考核程序标准化 组织标准化 方法和手段标准化,小结,团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题,复习思考题,1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2.团队绩效考核的基本流程是什么？ 3.确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4.如何考核知识型团队？ 5.跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？,参考书目,1.付亚和，许玉林主编，绩效管理，复旦大学出版社，2003年8月第一版 2.陈清泰，吴敬琏主编，公司薪酬制度概论，中国财经出版社，2
12、001年9月第一版 3.尼尔 M 格拉斯【英】，卓越管理的新思维，中国标准出版社，2000年1月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社，2000年英文第八版,第六章 绩效评估结果的应用及其他,绩效评估结果的用途,用于报酬的分配和调整,用于职位的变动,用于员工培训与发展的绩效改进计划,作为员工选拔和培训的效标,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、
13、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。,人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 健康等综合的价值存量。,人力资源与人力资本,关键资产学习、远见、智慧、创新、信息 价值组织形式学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学习人 领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观,管理模式文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子
14、 人性假设前提自我实现人 管理的重点观念，间接地影响人的行为 沟通方式通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通,绩效评估结果的用途,用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,考核结果的运用,业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资/奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系,考核与分配,业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队
15、工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的不和？ 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？,考核结果的运用,业绩工资的操作困难,上司或管理者的责任，考核要素之一
16、。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核与培训,考核结果的运用,绩效改进计划,个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限,个人发展计划的实例,姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间：2003年12月20日,运用强化的方法改进绩效,要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，
