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1、人力资源管理知识培训 （内部版）,新华信管理咨询 2002年2月23日 丹阳,机密,一、人力资源管理知识概述 二、新华信人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程,目 录,目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能,策划部,工程部,人力资源,人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程,流程名称,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进人员管理流程,员工离职管理流程,招聘管理流程,培训管理流程,考评管理流程,薪酬管理流程,流程类别,培训
2、计划制定流程,内部培训流程,外部培训流程,季度绩效考评流程,年度绩效考评流程,行政级别定期调整流程,行政级别不定期调整流程,工资级别定期调整流程,工资级别不定期调整流程,业绩奖金发放管理流程,薪酬计划管理流程,规划流程,实施流程,一、人力资源管理知识概述 二、新华信人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程,目 录,李宁项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作,制作职务 说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,职业发 展设计,企业文化建设,人力资 源流程,周次,1,2,3,4
3、,5,6,7,8,9,10,汇报时间,9月3日,9月24日,10月15日,10月29日,11月5日,业务流程 优化,佛山 调研,工作 规范,集中 培训,李宁项目范围,1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位； 2. 李宁公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排； 3. 李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求； 4. 设计职级、员工职业发展道路； 5. 公司企业文化调查，理想的企业文化的导入； 6. 完善李宁公司人力资源管理流程。,海悦项目进度安排,一、人力资源管理知识概述 二、新华信人力资源项目简介 三、人力资源管
4、理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程,目 录,海悦组织结构设计思路,直线业务层,我们将海悦的企业活动价值链分为三个层次：直线业务层、控制层和管理协调层,海悦企业活动价值链,前期开发,工程,销售,物业,预算,材料采购,施工方,银行,客户,人力资源,财务管理,办公行政,政府 / 银行,设计院,策划,设计方案论证,管理协调层,控制层,组织调整的基本原则:,强调流程管理，组织扁平化 基于流程的协调 控制前移 责任落实到现场 强调责任与考核结果的落实 严格加强奖惩结果的执行 建立沟通机制 信息公开化 建立淘汰机制，引进优秀人才 完善制度，充分授权,
5、重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合海悦管理现状，建议减少高层编制,了解现状,原因分析,解决方法,高层不能有效对各部门进行管理,各部门工作无法得到有效的控制与协调,总经理已越过高层直接管理各部门,高层整体不能满足海悦管理要求,总经理无法通过高层来管理各部门工作,总经理需要基于流程的管理方式管理各部门,减少高层编制，建立基于流程的管理模式,明确各部门之间控制与协调关系,总经理基于流程的管理方式有效控制各部门,重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训,重要措施三：组建人力资源部，将人力资源与
6、行政彻底分开,人力资源部职能及职责范围 人力资源规划 招聘 培训 考核 薪酬政策 文化培育 工作组织与监督 组织修订相关管理制度,办公室职能及职责范围 档案管理 办公用品采购 公文起草及发布 车辆调度 网络建设及维护 来宾接待 资产管理,财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提,总经理,财权,部门控制权,人力资源权,常规费用支出,非常规费用支出,用人权,奖罚权,控制协调流程 中关键控制点,核心部门关键工作流程,财务部预算制度,人力资源管理制度,权力控制方向,制度支持,财务部预算制度是总经理对常规费用支出有效授权与控制的重要保证,办公室,下发预算表,预算制作,通过,通过,审核,复
7、印,复印件存档,原件存档,公布,执行预算,审批,否,否,是,是,预算制作人,财务部,总经理,公司办公费用预算体系分为公共办公费用预算、部门办公费用预算、临时办公预算三部分 本制度包括以下部分： 预算表与核算表介绍 预算流程与制度 费用核算制度 办公借款制度 报销制度,海悦组织结构图建议方案,以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考核制度作为企业发展的推动力，海悦管理者才能有效管理公司,薪酬制度,考核制度,推动力,公司各部门,调整组织结构、明确部门职责与员工职务说明书,公司层级,新华信提供咨询内容,核心部门,总经理,明确关键控制点、建立授权机制,策划部,人力资源部,工程系统,财务
8、部,公司控制与协调流程,财务预算制度、人力资源管理制度,公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,P6,P7,P8,P9,P1：优化组织结构 P2：明确各部门职责 P3：完善各部门内部管理流程 P4：建立人力资源部 P5：完善绩效考评与薪酬体系 P6：确定部门沟通流程 P7：确定部门间控制与协调机制 P8：人员招聘 P9：确定授权机制,问题优先排序法PQM模型,目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程中控制协调职能发挥作用不大,项目经理,计划预算部
9、,专业工程师,材料部,目前流程,由于项目经理兼计划预算部处长并同时管理材料部，所以计划预算部与工程师对材料质量与价格的控制无法实现 施工进度与施工质量同时由项目经理负责，不便于公司予以控制,流程说明,计划预算部,工程部,材料部,理想流程,流程说明,项目一,项目二,此组织结构能充分发挥计划预算部、材料部、工程部之间的控制职能 各部门权责明确便于公司予以协调管理,公司应从四个控制点加大对工程质量的控制,施工单位工程管理水平,监理公司管理水平,组织结构、权责明晰,专业工程师责任心,施工单位工程管理水平,加强监理招标工作的管理,由不同的岗位分别管理施工进度与施工质量 由工程总负责人对施工进度与施工质量
10、协调管理,加强月计划、周计划控制管理，使工程师明确如何开展质量控制工作 采用合理的业绩考核方式，促进工程师开展工作 采用有效的激励手段,控制因素,控制方法,策划部,工程部,人力资源,工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协调关系,计划预算部,工程部,材料部,工程管理层,控制,当组织结构能够保证施工过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程,计划预算部,工程部,材料部,工程管理层,协调,当组织结构能够保证施工过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系,策划部,工程部,人力资源,工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、计划预算部、材
11、料部分别由不同人员管理,工程副总经理,总工程师,项目一部,工程部,计划预算部,材料部,项目二部,工程副总通过组织结构加强对工程部门控制的同时，需要重点协调三个部门间的合作，推动工程按时按质完工 工程副总需要很强的协调能力 总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制 计划预算部与材料部在工程副总的协调下协助项目部完成施工配套工作 项目部经理负责施工进度与施工质量，其中施工质量受总工程师考核监督,策划部,工程部,人力资源,工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理,工程副总经理,总工程师,计划预算部,工程部,材料部,项目一部
12、,项目二部,项目三部,计划预算室,工程室,材料室,计划预算室,工程室,材料室,计划预算室,工程室,材料室,工程副总经理负责协调计划预算部、 工程部、材料部与项目部关系，对项目经理施工费用、施工进度、材料等进行考核，各项目部内部由项目经理统一管理 总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制 项目经理统一管理三个科室，确保施工进度与施工质量,策划部,工程部,人力资源,一、人力资源管理知识概述 二、新华信人力资源项目简介 三、人力资源管理培训 组织结构调整 部门职能与职务说明书 绩效考核 薪酬与激励 员工发展与人力资源管理流程,目 录,职务说明书有助于节省李宁公
13、司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力,挑选范围过宽 候选人不理解工作内容 面试周期长,员工招聘,员工入职培训,员工在职训练,缺乏职务说明书,拥有职务说明书,新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨次数多,挑选范围适度 候选人误投次数减少 面试周期短,新员工经常询问该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误较多,新员工困惑较少 导师指导时间短 培训专员受抱怨次数少,新员工询问怎么做，而不是做什么 上级指导时间短 新员工工作错误较少,根据新华信访谈记录,工作描述体系包括纵向和横向两个维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信
14、息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,李宁公司工作描述体系包含五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图/机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部门组织结构,部门小组职责,职务说明书,公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键,组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据,岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据,总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的
15、关键环节,总监针对不同部门开展管理工作的主要内容， 总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作 总监管理不同部门占用时间比例,通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间,部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证,4 . 5 . 2部门组织结构,表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项,通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能,确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责,工作描述体系是实施人力资源战略的保证,分析人力资源 管理存在不足,制定 人力资源战略,工作内容,工作描述体系作用,详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通 就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选 制订人力资源需求表 列出对人力资源的需求,通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成 人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析 在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划,便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解,便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异,便于人力资
