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1、一、直线制组织 直线制组织的优点： 机构简单，指挥统一； 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； 垂直联系，责任明确。 局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。,第三节 组织结构的基本类型,职能制组织的优缺点： 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用； 缺点：多头领导，妨碍统一的领导。,二、职能制组织,直线职能制组织的优缺点： 优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工； 缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。,三、直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）,四、事业部制组织,事业
2、部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型“。,划分与职能,事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生
3、产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,优点： 有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发； 事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。 这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： 总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率； 事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； 各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。 事业部组织一般适用于规模较大、产品
4、种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。,事业部制组织的优缺点：,五、矩阵制组织 当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵制结构的管理。,优点： 打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率； 把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平； 把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。 缺点： 双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任； 组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。 这种组织适用于：
5、生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。,矩阵制组织的优缺点：,六、多维立体型组织结构,多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司(Dow Corning)于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构;若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。,
6、特点： 在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。多维立体组织结构主要包括三类管理机构： l 按产品划分的事业部，是产品利润中心； l
7、按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。,七 、网络型组织结构,网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂，也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集团有小的虚拟
8、总部。在这里总部的动作是相当有限的。组织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。,在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策，老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一定有附加价值的人反而可能误了大事。 在网状组织里如图2，A、B两家公司可以直接沟通，做事情是遵循集团的协定，而不需要虚拟总部参与，因为A、B都是独立的实体，理应为自己的决策负责，应该直接沟通。在这里只牵涉到A、B公司两个单位，决策时间大大缩短。,优点：一是降低管理成本;提高管理效益。二是实现了企业全世
9、界范围内供应链与销售环节;三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点：动态网络型结构的缺点是可控性太差,LG“墙纸”电视机非常薄，而且柔韧性很高，电视机能制造成不同寻常的外形。根据去年首次公布的概念产品，LG墙纸电视重量为1.9千克，厚度不足1毫米。借助磁性衬垫，它能像海报那样张贴到墙上。,第四节 组织的变革与发展,一、含义：组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组
10、织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。,二、原因 1、企业经营环境变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。,2、企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。,3、成长要求 企业处于不同
11、的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。,三、变革征兆 (1)企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 (2)企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 (3)组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 (4)职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当
12、一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。,四、策略,组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。 组织变革的策略主要包括三方面的策略:变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指: (1)积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 (2)综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。,组织变革的方法策略主要包括:,改良式：这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头
13、痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。,爆破式：这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗“,计划式：这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是: 有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备，阻力较
14、小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点:专家诊断，制定长期规划，员工参加。,抵制现象 组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有: (1)生产量，销售量和经济效益持续下降。 (2)消极怠工、办事拖拉、等待。 (3)离职人数增加。 (4)发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 (5)提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。,针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。 (1)做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。 (2)让员工参与到组织变革的决策中去。 (3)大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。 (4)采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。 (5)在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。 (6)正确选择(减缓)变革速度 (7)操纵与收买。,
