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1、1,第五章 组织传播,2013广告学01班,2,组织传播,一、组织传播研究什么？ 1、组织是什么？ 大多数学者认为，组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的社会集合体。 比如，政党、军队、政府、企业、学校等，都是典型的组织 组织的特点： 1、专业化的部门分工 2、职务分工和岗位责任制 3、组织系统的阶层制或等级制,3,4,5,2、组织传播： 组织内的传播活动以及和外界发生联系时进行的传播活动。 组织传播的关键仍是人与人之间的关系。,6,3、组织传播的研究,组织的五个基本管理要素： 计划、组织、指挥、协调、控制。 传播并非管理的要素，但是，这五大要素离开了传播不能发挥作用,7,二、组织传播的
2、功能,帮助组织的各项管理顺利有效的进行。 计划、组织、指挥、协调，控制,8,三、组织传播的过程,社会化过程 行为控制过程 决策过程 冲突管理过程,9,社会化的过程,同化：个人在参与、融入和退出组织的行为和认知过程。 社会化：组织试图通过正式和非正式的社会化过程影响个人的适应性； 例如：当个人了解了工作要求或者认识到着装有助于她融入组织时，社会化过程就开始了。 个人化：员工也许会尝试对组织的某个方面进行变革以更好符合自己的需要、能力和愿望。 例如：一名新员工改进了工作方法,10,重点内容,社会化的过程 潜在员工的面试； 进入组织的个人如何获取信息； 新员工适应组织的角色发展过程。 社会化的内涵
3、个人的角色发展过程,11,（一）组织社会化的基本内容,1、社会化的阶段（随时间的推移） （1）预期：发生在进入组织之前 a.融入职业 b.融入组织 （2）磨合：进入组织之后的了解阶段，撇开旧的角色和准则，适应新组织的期望 a.对比 b.惊奇 c.改变 （3）转变：社会化过程完成阶段，被组织接受,12,2、社会化的内涵,为了适应组织文化，什么是应该学习的东西。 与角色相关的信息 个人为完成工作而必须掌握的信息、技巧、程序和规定。 通过正式和非正式的渠道 与组织文化有关的信息 “不同的组织（甚至是同一组织内的不同部门），有各自不同的文化。在不同的组织里，成员对他人、角色及组织任务的态度，也许会有本
4、质上的不同。” 通过个人观察、推断,13,3、社会化的方法：信息是怎样传播给新的组织成员的？,制度化的方法：集体培训新员工 对员工的影响：增强工作和组织的凝聚力 个人化的方法：让资深的员工指导一位新员工 对员工的影响：促进角色的转化,14,（二）在社会化过程中的传播活动,1、招聘面试 面试的功能： 招聘和挑选新员工，对其素质进行判断； 雇主会系统的收集资料（背景、知识、动机、性格等） 面试问题的内容会因雇主和行业不同而有很大的差异 a.情绪的稳定性 b.适应公司及其目标 c.说话的流畅性 应聘者认识雇主；（面试者一般处于被动地位） 社会化工具新员工被录用后更好适应组织环境。,15,面试中招聘方
5、的“实际工作预告”对新员工的影响： 使新员工对工作的期望更接近现实状况； 提高新员工克服工作中困难的能力； 使员工在组织中感受到一种诚实的气氛，从而增强组织的凝聚力； 可使对被告知的工作状况不感兴趣的个人，自动退出应聘行列。,16,2、新员工寻求信息的方法 常发生在社会化的磨合阶段 直接的问题 间接的问题（向同事问非询问式的问题或通过暗示来获得信息） 通过违背或偏离组织规则并观察组织的反应 掩饰寻求信息的意图、自然交谈 观察 推断,17,3、角色发展的过程（从接受具体工作开始） 接受角色：主管安排工作，员工接受 主管通过考察员工对工作要求的反应来评估部属的才能、技巧和动机。 形成角色：员工试图
6、转变角色性质，双方互动协商 角色常规化：关系建立，主管能理解部属的角色，部属能理解主管所期望的行为。,18,行为控制过程,传播在组织中的重要作用之一就是对有利于实现个人和组织目标的行为进行协调和控制。 传播可以通过许多方式来行使这一功能。 例如：一家电器公司的市场部经理想进一步了解顾客需求，那么，他可以采取什么办法实现这一目标呢？,19,重点内容,行为控制的一些基本理论，比如激励 对行为控制至关重要的三个传播过程 影响过程 目标设定过程 行为反馈过程,20,（一）组织环境中的行为控制,问题：为什么组织中的个人会致力于完成组织的任务？ 是激励的存在。 关于激励，最基本的问题有两个： 什么能激励个
7、人？ 这些激励因素是怎样发挥作用的？,21,1、激励的方式 “胡萝卜” + “大棒” 有效性依据：个体趋利避害的本性。 注意：有些组织会建立一些“愚蠢”的奖惩制度，导致奖惩制度与追求的行为不相匹配 比如：组织一方面追求成员有创新精神，但另一方面奖励的却是那些运用经过证明的方法和不犯错误的成员 “惩罚”的优缺点,22,2、激励的作用机制 期望理论 公平理论,23,期望理论,主要观点：一个人的绩效是其能力与其努力程度共同作用的结果。 以传播课上的成绩为例： 期望理论揭示了影响组织传播过程中行为控制的因素： 努力程度 取决于一个人在多大程度上重视奖励，以及一个人是否相信只要努力就能够得到奖励，也就是
8、期望值的高低。 能力,24,绩效差有两个原因： 努力不足； 能力差。,25,公平理论,组织中的个人是把自己对组织的贡献和组织所给予的报酬联系起来考虑的。 贡献：教育、经验、技术、训练等的投入 报酬：工资、奖金、地位和内心的满足感等的产出。,26,需要注意的是：,1、一个人认为公平或不公平，根据的是自己对投入和回报的认知； 2、个人可通过各种各样的参照点形成关于公平和不公平的观念； 3、一个人报酬过高或过低都会觉得不自然。,27,（二）行为控制的传播过程,组织的影响过程 目标设定过程 反馈过程,28,1、组织的影响过程 什么是影响？ 人们成功地说服他人遵从其劝告、建议或命令的过程。 影响策略：
9、说理 友善 上级权威 联盟 商量 断言 制裁 信任和支持,29,需要注意的是：,并没有哪一种策略比另一种更有效，策略的选择应依照要影响的对象与追求的目标而定； 最成功的说服者是那些综合运用不同影响策略的人。,30,2、目标设定过程,目标的明确性 明确的目标要比笼统的目标更有效 比如：“提高销售水平”和“把下个季度的销售量提高10%”哪个高明些呢？ 目标明确有什么好处呢？ 更明确的目标对于员工来说更容易理解和接受，并且提供了更为清晰的目标实现途径。,31,目标难度 既具有挑战性，又不会太难以至于无法实现的目标能够取得最佳效果 目标设定中的员工参与 有员工的参与会带来一些好处：参与这个行为本身是对
10、员工的激励，使其满意度提高，职责也更加明确。,32,3、反馈过程,当组织目标和行为之间出现不一致时，可以通过反馈来使系统恢复正常运转。 反馈有三种主要来源： 任务（如电脑中的错误信息提示） 二元互动（主管和部属之间） 群体,33,反馈的效果取决于：,1.反馈内容： 价值：反馈是正面？负面？ 及时性：在事件发生后以多快的速度给予反馈 明确性：反馈包含信息的详细程度 频率：反馈的次数 敏感性：反馈是否显示了对接受者感受的关心,34,2.接受者的特点： 受自信心的影响 3.从反馈的渠道： 通过可信的途径传递效果更佳 注意：要取得好的反馈效果，必须要注意提供反馈的方式。,35,请判断以下两种反馈的优劣
11、：,“我们认为你在团队中是一名很有价值的成员，特别是因为你的工作性质是为客户服务的。但我们认为你的日常文书工作做的有点随意，你必须改进你的记录工作，登记要频繁一些，内容要详细一些。 “你的工作绩效很糟糕。”,36,决策过程,决策是组织中最重要的活动之一。 决策的内容 决策的时间 谁来决策 决策的效果,37,（一）决策过程方案,1、理性决策过程 注意到需要决策的问题 寻求所有涉及该问题的相关信息 制定出一套可选择的决策方案 根据决策效果标准对方案进行评估 确定最佳方案 付诸实施,38,理性决策的缺陷,方案太过完美，且没有很好地说明组织决策者是如何工作的。 方案的实现需要花费大量的时间和精力。,3
12、9,更为现实的方案应该是足以解决问题，而不是唯一最佳。,40,2、理性决策的替代方案非最优化选择,满意策略 凭相对简单的经验作出决策，追求“适当”，而非完全的合乎逻辑的理性方案 原因： 决策者受认知上的限制（人并不总是合乎逻辑） 组织生活中实际条件的限制（时间和资源）,41,直觉策略 决策者常常由于没有机会寻求信息而被迫迅速作出决策，在这种情况下，管理者往往意识不到这些决策是如何作出的。 这种直觉和知识、信仰、经验等有关。,42,3、小团体决策,“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，团体决策常优于个人独自决策 想一想：小团体决策的优越性是什么呢？,43,小团体决策的优越性,加速信息的采集 增加个人的动力
13、找出他人的错误 利于决策的接受 从团体的合作中感受到快乐,44,小团体决策的缺点,原因：“团体思维”的存在 人们深深地融入到一个具有很强凝聚力的内部集团，并且他们追求一致性的努力超过了现实地评估其它可能行动方案的动机,45,团体思维的弊端,不接受团体以外的人的观点。 从众压力：严格限制团体成员提出与团体内的主导思想相反的观点。 自我压抑：强调团体的一致，个人避免提出群体不同的看法和意见，压抑自己对决策的疑惑，甚至怀疑自己的担忧是否多余。 全体一致的错觉：这是从众压力和自我压抑的结果 思想警卫：对信息和资料选择性使用,46,1986年发射“挑战者号”航天飞机,1986年1月28日美国的挑战者号航
14、天飞机乘载七名宇航员,进行航天飞机的第10次飞行。在起飞后73秒突然爆炸。七名宇航员全部遇难。 决策失误是导致飞机失事的最重要原因。整个决策环境充满压力，压力既有内部的，又有外部的。 第一、宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。 第二、组织内部本身的从众情绪较重。 最后，骄傲情绪充斥着整个宇航局，成功先例使他们认为这一次也会万无一失。,47,“泰坦尼克号”遇难,1912年4月15日，载着1316号乘客和891名船员的豪华巨轮“泰坦尼克号”与冰山相撞而沉没。 失事原因之一就是决策失误。 当时有四条信息显示前方可能有冰山，而且一名守望人员提出需要借用望远镜，但是船长（一个声称“上帝也无
15、法弄沉这艘船”的支配型的领导）还是坚持让船在夜晚全速前进，其它船员也纷纷附和。这其中就存在无懈可击的错觉感。其次是从众的压力（其他船员都斥责那名不能用肉眼瞭望的看守，对他的异议置之不理）等等。,48,!,进行有效的小团体决策需要注意两个问题： 如何避免无懈可击的错觉？ 如何减少从众的压力？,49,有效的小团体决策,对于团体的领导者而言： 1、鼓励成员表达不同的意见 2、不要太早表达自己的立场； 3、在团体讨论过程中，最好能有人扮演反对者的角色，专门批评已有的决定； 4、将团体根据意见不同细分成小团体，先让小团体成员讨论，直到各小团体都有结论后，彼此展开辩论，直到对一种决策结果达成一致； 5、询
16、问外界专家的意见； 6、尽可能在执行决策前再开会进行检验,50,4、决策过程中的参与（由员工参与决策）,情感型：“愉快的员工就是有效率的员工” 满足员工的高层次需求，员工就会对工作产生满意感，从而变得更加合作。,51,认知型：“忙碌的人就是快乐的人” 自下而上：一线员工最清楚应该怎样完成工作。当这些个人参与决策过程时，决策就有了高质量的信息来源。 贯彻：参与决策的个人能够更好的往下贯彻决策这一理念。,52,工作场所中的民主,真正重视个人的感受以及组织目标，通过鼓励个人为组织的重要抉择献计献策，并允许小团体对组织的活动和政策持续地做出修正以积极促进两种关注之间的联系。,53,冲突管理过程,什么是冲突？ 咨询公司的经理和雇员为了以最佳方式给客户拟定报告而相持不下； 快餐店的两名员工为避免在周末当班争得面红耳赤。 组织冲突既具有建设性，也具有破坏性。,54,（一）了解冲突过程,1、冲突是什么？ 持有相对立目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，他们将对方视为实现自己目标的潜在干扰。 冲突的三个主要特征： 目标的互不相容
