质量改进工具与技术课件

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1、质量改进工具与技术讲座,编制：胡文翔 审核：黄大年,质量改进的概念,增强满足质量要求的 能力 致力满足质量要求 消除系统性问题 质量改进围绕六个方面： 质量，成本，交货期，安全，激励，环境,提纲,第一讲:质量改进基本原理和步骤 戴明 质量管理的14个要点 朱兰 的“三部曲” 质量改进基本过程PDCA 第二讲:质量改进工具及技术 主要质量改进工具介绍 应用案例 QC小组实例,第一讲,质量改进基本原理和步骤 戴明质量管理的14个要点 朱兰 的“三部曲” 质量改进基本过程PDCA,戴明 质量管理的14个要点,确立改进产品和服务的长期目标 采用新观念 停止依靠检验来保证质量 结束仅仅依靠价格选择供应商

2、的做法 持续地且永无止境地改进生产和服务系统 采用现代方法开展岗位培训 发挥主管的指导帮助作用 排除恐惧，建立信任，创造一种敢于创新和提建议的气氛 消除不同部门之间的壁垒。研究、设计、销售、生产部门的员工应像工作在一个团队中那样合作,戴明 质量管理的14个要点（续）,去掉那些鼓动人们单纯追求数量，而不是采取新方法提高生产率的标语、口号和宣传画 避免单纯用量化定额和指标来评价员工 恢复员工为自己拥有高超的技艺而自豪的权力 建立生动活泼的教育和自我提高计划与体系 使公司的每一个人都为完成上述转变而努力，这种转变是每个人的责任,朱兰 的“三部曲”,通过大量的研究证明，超过80%的质量缺陷都是由于管理

3、不善造成的。为改造传统的管理，提出了质量管理的“三部曲” 质量管理的“三部曲“：质量计划、质量控制、质量改进,质 量 控 制,质量策划,质量改进基本过程PDCA（四过程）,P策划（Plan)：制定方针，目标，计划书和管理项目等； D做（Do）：按计划实地去做，去落实具体对策； C检查（Check）：对策实施后，把握对策的效果； A处置（Action）：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行，对没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环，为制定下一轮改进计划提供资料。 PDCA方法可适用于所有过程。,质量改进基本过程七步骤,选择课题 掌握现况 分析问题原因 拟定对策并实施 确认效果 防止再发生

4、和标准化 总结,第二讲,质量改进工具及技术 主要质量改进工具介绍 应用案例 QC小组实例,主要质量改进工具介绍,要进行质量控制和质量改进就要了解生产过程和产品的质量状况，把握质量的波动情况，这就要收集各种数据并对其进行分析，正确科学地运用有关工具和技术会使这些工作起到事半功倍的成效。运用这些统计图表和分析方法可以将大量反馈的资料进行科学的整理和分析、检测质量（广义）分散（波动）的情况，定出控制界限，找出影响产品、工作质量的主次因素，总结经验，找出规律，以指导我们工作，达到控制、提高质量，实现组织的经济目标。 这些工具和技术很多，一般认为常用的有十四种即新老七种工具。 另外还有方差分析、回归分析

5、、正交试验、抽样检验等,各种工具的应用,表示有效 表示很有效,根据公司实际情况，并按新的有关教材，对以上工具和技术进行归纳后介绍如下。,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,因果图,用于以下三方面： 1：分析因果关系 2：表达因果关系 3：通过识别症状，分析原因，寻找措施，促进问题解决 1953年石川磬教授发明，又叫鱼刺图，要因图,QC七种工具,（结果）,因果图的绘制利用逻辑推理法绘制因果图的步骤,确定质量特性（结果），因果图中的“结果”可根据具体需要选择。 将质量特性写在纸的右侧，从

6、左至右画一箭头（主骨），将结果用用方框框上；接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。 列出影响大骨（主要原因）的原因，也就是第二层原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。 根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。 在因果图上记录必要的有关信息。,QC七种工具,因果图的绘制利用发散整理法绘制因果图的步骤,第一步，选题，确定质量特性。 第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。 第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。 第四步，根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要因素标出来。 第

7、五步，在因果图上标上必要的信息。,QC七种工具,因果图分析完成后，评价各因素的重要程度，因果图中的所有因素与结果不一定紧密相关，将对结果有影响的因素作出标记。,绘制因果图的注意事项：,确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬发主，以免疏漏。 确定原因，应尽可能具体。 有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。 验证（原因必须能采取措施） 实际上，注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。正如前面提到过，最终的因果图往往越小越有效,使用因果图的注意事项：,在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。 因果图使用时要不断加以改进。,因果图实例合肥美菱股份有限公司冰

8、箱二厂QC小组,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,排列图,用于以下二方面： 1.按重要性顺序显示每个项目对问题的作用 2.识别进行质量改进的机会 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。 于1897年由意大利经济学家巴雷特提出。,QC七种工具,制作排列图的步骤,第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。 （1）选题，确定所要调查的问题是哪一类问题，如不合格项目、损失金额、事故等等。 （2） 确定问题调查的期间，如自3月1日至4月30日止。 （3）确定

9、哪些数据是必要的，以及如何将数据分类，如：或按不合格类型分，或按不合格发生的位置分，或按工序分，或按机器设备分，或按操作者分，或按作业方法分等。 数据分类后，将不常出现的项目归到“其他”项目。 （4）确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据，通常采用调查表的形式收集数据。 第二步，设计一张数据记录表。,制作排列图的步骤（续）,第三步，将数据填入表中。 第四步，制作排列图用数据表。 第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后，而不必考虑“其他”项数据的大小。 第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，频数的刻度，最大刻度为总频数；

10、右边纵轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度高度相等。 第七步，在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。 第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线（巴雷特曲线）。 第九步，在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人以及采集数据时的时间、主题、数据合计数等。,排列图的分类,1、分析现象用排列图 （1）质量。 （2）成本。 （3）交货期。 （4）安全。 2、分析原因用排列图 （1）操作者。 （2）机器。 （3）原材料。 （4）作业方法。,排列图的注意事项,1

11、、制作排列图的注意要点 （1）分类方法不同，得到的排列图不同。 （2）为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：A类（0-80%），也即主要因素；B类因素（80%-90%）也即次要因素；C类（90%-100%），也即一般因素。 （3）如果“其他”项所占的百分比很大，则分类不够理想。 （4）如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。,排列图的注意事项,2使用排列图的注意要点 如果希望问题能简单地得到解决，必须掌握正确的方法。 排列图的目的在于有效地得到解决，基本点就是要求我们只要抓住“关键的少数”就可以了。如果某项问题相对来说不是“关键的”，我们希望采取简单

12、的措施就能解决。 引起质量问题的因素会很多，分析主要原因经常使用排列图。根据现象制做出排列图，确定了解决问题之后，必然就明确了主要原因所在，这就是“关键的少数”。,排列图的注意事项,4 排列图可以用来确定采取措施的顺序。一般地，把发生率高的项目减低一半要比发生问题的项目完全消除更为容易。因此，从排列图中矩形柱市制项目着手采取措施能够事半功倍。 5 对照采取措施前后的排列图，研究组成各个项目的变化，可以对措施的效果进行验证。利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。,排列图画法与应用,QC七种工具,排列图关键性的少数与次要的多数,图 说 明 阶段 时间跨

13、度：1986年6月6日-10日 姓名： 刘小利 日期： 1986年6月19日 来源： 调查表H,关键性的少数,次要的多数,应用举例二线攻关QC小组二零零二年五月,应用举例二线攻关QC小组二零零二年五月,改进效果对比：,主要质量改进工具介绍,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 水平对比法,雷达图 5W1H法 4M法,直方图,作用 直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示。 通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布，掌握过程的波动情况。 示例,QC七种工具,直方图的常见类型,标准型。 锯齿型。 偏峰型。 陡壁型。 平顶型。 双峰

14、型。 孤岛型。,直方图分析,偏态分布 正常生产情况。但由于技术、习惯原因所产生的偏态分布，为异常生产情况。,锯齿分布 分组的组数不当、组距不是测量单位的整数倍、或测试时所用的方法和读数有问题。,孤岛分布 短期内不熟练的工人替班造成。,陡壁分布 由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。,双峰分布 由两种不同的分布混在一起检查的结果。,平峰分布 生产过程有缓慢变化的因素起主导作用的结果。,直方图的作图步骤,（1）收集数据。 （2）求极差。 （3）确定分组的组数和组距。 （4）确定各组界限。 （5）制作频数分布表。 （6）画直方图。,直方图的画法与举例,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,收集数

15、据 一般取100个左右，找出其最大值La和最小值Sm 把100个数据分成若干组，一般用下表经验数值确定,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,计算组距h，即组与组之间的间隔 计算第一组上下界限值，一般用下面的公式确定：,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,计算各组的上下界和中心值（xi） 记录各组数据，整理成频数分布表 统计落入各组的尺寸频数fi 计算各组简化中心值 ui,QC七种工具,直方图的画法与举例（续）,计算频数与简化中心值的乘积 fi ui 计算频数与简化中心值平方的乘积 fi 计算平均值 和标准差S,QC七种工具,直方图的观察与分析-形状分析,正常形状 一般以中间为顶峰，左右

16、对称分布 异常及其原因 锯齿状：测量方法或读数有问题，或数据分组不当 顶峰偏向一侧：端跳等形位公差时正常；加工习惯问题 孤岛形：加工条件有变动或其它异常 两个顶峰：两个不同的分布混在一起 平顶形：某种缓慢的倾向在起作用，如工具磨损、操作者疲劳等,QC七种工具,直方图的观察与分析-公差分析,以B记实际尺寸范围，T记公差范围 正常情况 B在T之内，两边尚有余地 异常情况 B在T之内，但偏向一边：移动中心 B在T之内，但没有余地：缩小分布范围 B在T之内，两边余地太大：不经济，改变工艺或缩小公差 B在T之外，一端超出：移动中心 B在T之外，两端超出：缩小范围或放宽公差,QC七种工具,直方图与标准规格比较 (Tu公差上限 TL公差下限),生产稍有波动会超出公差带，出现不合格品。应努力减少分散，或可能时增大公差带。,生产正常、稳定，满足质量要求。,稍有不慎，可能超上限。应采取措施使分布移向公差带中心。,已超出公差范围，出现不合格品。应设法减少分散程度。,大部分正常，小部分超差，可能是不熟