业务流程管理培训教材.ppt

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1、,业 务 流 程 管 理,昆明驰创科技有限公司 张建红,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS，流程管理软件,八、BPM相关资源,企业信息化是如何进行的？,依据导入的功能范围和组织范围反复进行,战略目标 关健成功 要素分析,目标流程设计,流程切换,软件 选型 方案,系统 实施 规划,详细设计,系统上线,系统运行维护,项目管理与质量保障,变革管理,企业IT规划项目,现状流程 建模诊断 与IT现状评估,知识转移,公司的业务总图,信息化基础设施建设,系统开发与实施

2、,EP/SEM SCM实施,企业信息化项目管理,业务流程管理咨询,ERP实施,企业信息化总体规划,我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS，流程管理软件,八、BPM相关资源,当今世界对企业的挑战,企业,全球一体化,市场需求饱和,竞争条件放宽,产品生命周期缩短,价值观念变化,技术步伐加快,产品价格下降 成本压力上升,用户要求

3、提高,流程管理的产生背景,流程管理,组织环境的 变化,组织内部变革的 张力,价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。,三大驱动力,组织环境的变化,(一) 全球化浪潮 自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。 (二) 技术更新 现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产

4、时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。 (三) 顾客至上 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化

5、订做。,进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化,组织内部变革的张力,部门割裂完整的流程 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。 员工缺乏顾客导向的思想 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。,官僚

6、习气严重 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。 缺乏资源共享的信息平台 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企

7、业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。,价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展,价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。 供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。 核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。,企业

8、所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化,现代企业已进入“3C”时代,顾客 Consumer,竞争 Competition,变化 Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就： 专业化分工 组织分层制,“3C”时代,流程管理是管理变革与IT技术的结合点,管理变革与IT技术的结合点-流程管理,新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理， 提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功 的有力保障。,BPM的提出,20 世纪80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文

9、化等方方面面进行创新。 1990 年，哈佛商业评论杂志发表了美国MIT 教授迈克尔哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。 1993 年，哈默与詹姆斯钱皮(J.Champy)在合著的再造企业-管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命业务流程管理。BPM由此而产生。,业务流程管理的代表人物,迈克尔哈默（Michael

10、Hammer ,1948-） 美国麻省理工学院计算机学教授 企业重组理论和过程中心论的创始者。 1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。 詹姆斯钱皮（James Champy,1948-） 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。 企业再造思想的主要权威人士。,业务流程管理的代表著作,再造工作：不是自动化改造而是推倒重来 企业再造：经营革命的宣言，1993年出版 再造革命手册， 1995年出版 超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 1995年 流程管理，2005年出版,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与

11、信息技术,六、关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS，流程管理软件,八、BPM相关资源,什么是业务流程？,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业务流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,什么是业务流程？,什么是业务流程？,业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的 “ 客户 ” 所需的，并为 “ 客户 ” 所接受的产品或服务。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr.

12、A.-W. Scheer,Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.,Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.,什么是业务流程？,业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。 -H.J.约翰逊,业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 - ISO9000,业务流程的组成要素,不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发

13、现，“流程”的定义包括了个要素： 输入的资源 活动 活动的相互作用（结构） 输出的结果 顾客 价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,业务流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以 是一次及时产品送达。 内在性流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。” 动态性流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干

14、活动。是一个嵌套的概念 结构性流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,业务流程的层次,业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是“人力资源管理”切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。,业务流程的层次,采购管理,设备采购,备品备件采购,公司管理,详细流程,主流程图,流程场景,流程总图,Level 1,Level 2,Leve

15、l 3,Level 4,业务流程的分类,按流程性质划分 战略流程 营运流程 支持流程 按流程对象划分 实物流程 信息流程,按组织范围划分 个人间流程 部门间流程 组织间流程 按流程结构划分 串联 并联 反馈流程,现代业务流程分类,战略流程“做什么”（What） 包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则 核心流程“怎么做”（How） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理 支持流程“绩效考评”（Performance evaluation） 包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程,战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。,一般企业的流程体系,核心流程,创新流程,增值流程,供应流程,销售,定单加工准备,定单加工,售后服务,结算,采购,仓储管理,付款管理,供应商管理,客户,客户,供应商,供应商,产品设计,技术改造,市场营销,市场,市场,人事管理,财务管理,物业设备管理,IT 管理,企业 各部门,企业 各部门,会计管理,风险内控管理,质量管理,环保管理,安全管理,合规流程,法律 制订者,法律 制定者,企业战略,企业计