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1、系统解决现场问题 -QCC活动,培训目的,提高问题意识和问题解决能力 学习QCC活动基本理论知识 学习QCC活动常用质量工具,2,什么是问题？,3, 现状和理想状态的差距 当我们对一件事情的期望，与所发生之事实有差 距（Gap)时，即所谓的问题 Ex 1: 一般员工的心目中的理想的公司 Ex 2: 现场管理问题,控制特点,现状,理想状态,问题,问题类型,4, 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。 现状与“通常水平”之间的差距 由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题. 现状与“期待水平”之间的差距 为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。 现状与“理想水
2、平” 之间的差距,5,系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策,传统的方法和系统方法,问题,问题,解决方法 （一劳永逸）,解决方法 （“快速解决”）,6,处理车间工作问题中的常见误区, 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”,7,成功解决问题的各项条件, 理解系统化的按步骤
3、进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流,8,问题比率,50,100,养成习惯和纪律,采取简 单方法,应用高 级工具,5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策）,系统的问题解决方法 传统的质量控制工具,试验设计 田口法,经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。,系统的问题解决方法和质量控制工
4、具的重要性,9,我认为日本产品质迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC 起巨大作用而获得的成果。 戴明,态度决定高度、认真决定深度，认识决定广度、细致决定精度，重视决定速度、行动决定进度。,QCC概述,10,品管圈是,同一工作现场的人员 自动自发的进行 品质管理活动,所组成的小组,谓之品管圈( QC CIRCLE ),这些小组,作为全面品质管理活动的一环 在自我启发、相互启发的原則下 活用各种统计方法 以全员參加方式 持续不断的进行 维实及改善自己工作现场的活动 谓之品管圈活动,QCC宗旨,11, 尊重人性，营造愉快的工作环境。 QCC 活动是采用性善管，尊重人性，鼓励员工多动脑，
5、多多提出改善意见，营造愉快的工作环境。 发挥员工的脑，开发无限的脑资源。 员工的脑资源是无限的，苏联一为学者做过一个形象的比喻：一个正常的人，如果发挥自身潜能的一半，那幺将掌握40 多种语言，学完几十门课程，可以将迭起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。 改善企业体质，繁荣企业。 QCC 成员们自动自发地发掘问题、改善问题，产生有形成果和无形成果，进而强化企业体质，繁荣企业。,QCC推进作用,12,对个人的效益： 提升个人解决问题的能。 活动必需与同事们合作，可借此学习如何培养并增强人际关系。 意见被重视，可实现个人想，获得自信心。 获得他人赞赏，增加成就感。 机会接受训练，使自己断成长、充
6、实。 对组织的效益： 促进员工间人际关系，提高工作士气。 培养员工积极的工作态，改善工作现场。 加强沟通与协调，培养干部领导统御才能。 增进公司形象。 有于提高品质，低消耗，增加经济效益。,小组课题的分类,现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持工序质量，改进现场。 特点：课题小，难度低，周期短，效益不一定大。 服务型：以提高服务质量为目的。 特点：课题小，难度低，周期短，社会效益明显。 攻关型：以三结合方式，解决技术关键问题 。 特点：课题难，周期长，投入多，经济效果显著。 管理型：以管理人员为主组成，解决管理问题。 特点：课题大小不一，难度不尽相同，效果差别较大。 创新型：创造性研究，全新
7、的课题（新产品、新工具、新方法）。 特点：追求优良度，追求新策略。,13,QCC特点,QCC组建的原则： 自愿参加，上下结合。 自觉参加，自我提高，管理者适时的进行组织、引导和启发。 实事求是，灵活多样。 形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。,14,明显的自主性； 广泛的群众性； 高度的民主性； 严密的科学性。,15,2、圈长的产生,3、圈名的决定,5、注册登记。,4、圈徽形成,1、课题的产生,讨论,成立小组,1、初次组织“QC”小组可由领班、主管担任小组长。 2、小组活动开展起来以后，可由小组中优秀成员或对课题有直接关系的人当任小组长。 3、通过选举产生小组长，在一定的条件下也可适
8、当轮换。,如何选取圈长,对QCC成员的基本要求,QCC成员：组长+组员（QCC活动顾问是重要成员之一） QCC组长职责 抓好QCC的质量教育； 制定小组活动计划并按计划组织活动； 做好小组的日常管理工作。 对QCC组长的要求 是质量改进的热心人； 业务知识较丰富； 有一定的组织能力。 对QCC成员的要求 按时参加活动； 完成分配任务，热爱质量改进； 不满足于现状，随时提高课题。,16,QCC组建的程序,自下而上的组建程序 小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。 特点：小组活动力所能及，成员积极性高，主动性高。 自上而下的组建程序 由主管部门提出组长，按需要确定小组成员。 特点：课题难度较大，
9、是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。 上下结合的组建程序 上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。 特点：可取得前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。,17,QCC活动的基本条件,领导对QCC活动思想上重视，行动上支持； 员工对QCC活动有认识，有要求； 培养一批QCC活动的骨干； 建立建全QCC活动的规章制度。 提高员工的四个意识 质量意识：有好奇心,好奇心是促进质量改进的关键. 问题意识：能发现问题,对事情总是要问是否有更好的办法. 改进意识：不满足现状.勇于探索、挑战自我、提高自我. 参与意识：重在参与.能够排除一切外界干扰， 参与到新 生事物中去.,18,QCC活动方法,遵
10、循PDCA循环的活动规律 P 计划 D 执行 C 检查 A 总结 以事实为依据，用数据说话 选课题、找问题、定目标、查要因、定对策、 活动效果。 应用统计方法 统计目的：运用统计技术进行数据的整理分析； 统计方法：全数检验或随机抽取； 统计工具：老七种工具，新七种工具。,19,20,四 阶 段 十 步 骤,活动程序,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主因,7、实施对策,8、检查效果,9、巩固措施,10、总结和下一步打算,P,D,C,A,6、制定对策,达到目标 ？,否,是,问题解决型,创新型,1、选择课题,2、设定目标,3、确定各种方案并确定最佳方案,4、制定对策表
11、,5、按对策表实施,8、检查效果,9、标准化,10、总结与今后打算,达到目标 ？,否,是,P,D,C,A,QCC活动的具体程序,选择课题 课题来源： 指令性课题 指导性课题 自选课题 如何自选课题 针对上级方针、目标在本部门落实的关键点； 针对现场及小组本身存在的问题； 针对顾客的投诉和抱怨。 选题中常用的方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等,21,选题注意事项 课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题； 小课题的好处： 活动周期短，易于出成果； 大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员创造性； 解决自己身边的问题，易于调动积极性； 易总结，成果发表更充分。 课题名
12、称一目了然 课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要解决的问题，课题紧扣活动内容。 选题中常出现的错误： 课题名称抽象化（达标、升级、创奖、服务业满意率） 把所采取的对策冠以课题名称（手段+目的） 选题理由太多。,22,现状调查 目的：掌握问题的严重程度，为确定目标值提供依据 用数据说话 收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据； 收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程序； 收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。 对调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找出问题的症结所在。 要在现场观察、跟踪、测量，掌握第一手资料。 现状调查常用的方法：调查表、简易图表、排列图、
13、直方图、控制图、散布图、分层法等,23,24,如何分层:,按以下标志进行分层,调查,确定目标,25, 设定目标的意义和三要素： 明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间）, 怎样设定目标？ 1、目标应与课题名称一致 例： 降低产品（或零件）的加工废品率 ， 则目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下 2、目标要定量不能定性 提高规范化服务的程度() 单体成本从65元降低到50元以下( ) 3、目标要有一定挑战性 4、目标应该通过小组的努力可以达到的,26, 目标值设定的依据：,1、上级下达的考核指标（或标准的要
14、求）必须达到 2、顾客提出的需求，必须予以满足 3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方 面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标 4、历史上曾经达到过的最好水平 5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平,27,目标,现状,10年0511月,达成期限：2011年8月前,设定理由：,目前平均寿命22423台/套，且最大值与最小值差异大； 工场要求将膨胀夹具寿命提高一倍。,必要性论证：,1、膨胀夹具寿命低，导致间材 消耗居高为下。 2、膨胀夹具寿命低，导致生产 效率低下。,可行性论证：,1、同行业先进水平为4350
15、0台/套。 2、00年6月份曾达到35168台/套，与45000台/套的目标相接近。,单位：台/套,设定目标（例）,现水平,原因分析 针对所存在的问题分析原因； 要展示问题的全貌； 5M1E：人、机、料、法、测量、环境 分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开分析到可以采取对策为止； 原因分析常用统计方法：因果图、系统图、关联图 三种方法的运用：,28, 一个因果图只能对一个问题进行分析,基座缸孔直径超差,机器,人,方法,材料,测量,执行 工艺差,未按间隔时间换刀,夹具,刀具,油压低,压不紧工件,刀片硬度低,直径小,磨损快,回转工作台,回转精度差,锁不紧,主轴,窜动大,未用标准环校验,量具
16、不准,缸孔余量大,余量大,转速低,黏度大,切削,进给快,切削用量,确定主要原因 运用这一步骤，对问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制订对策提供依据。 确定要因的三个步骤： 将末端因素全部收集起来； 排除不可抗拒因素； 对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。 要因确认常用的几种方法： 现场验证：到现场通过试验，取得第一手数据来证明； 现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程序来证明。 调查分析：对于人的因素，可以到现场进行调查分析取得数据来确认。（设计好调查表） 要因确认需注意的问题 不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因； 不将部分末端因素挑出来进
