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1、2003/11/23,第二部分 项目选择,Six Sigma GreenBelt Training,2003/11/23,项目选择的三种方法,确定建议 项目筛选,确定方法,项目排列,战略相关性 从上之下 缜密的结构,创造性 利用最佳实践/转换,功能性远景 明确现有问题/流程问题,选择,1. 2. 3.,XXX YYY ZZZ,#,项目名称,1. XXX 3. ZZZ,2.YYY,方法 I 从上之下,方法 II 激励,方法 III 业务心声,项目建立,筛选,2003/11/23,从上之下方法简述,项目建立,选择,1.0 确定企业关键 成功要素,2.0 开发企业业务 部门关键 成功要素,3.0 确
2、定战略 改进领域,发展战略 - 企业 - 业务部门 确定关键成功要素 企业 CSF 关键成功要素,确定关键成功要素 - 业务 设定目标 设定时限 评估现有绩效 总结记分卡,确定SAI - 核心/实现流程 - 改进主题 优先排列 SAI SAI 战略改 进领域,4.0 建立和 筛选项目,项目建立渠道 - 制定项目清单 估测 COPQ / 现有绩效表现 筛选 - 6Sigma 筛选法 - 战略联盟筛选 - 经济影响筛选法 - DMAIC 和 DMEDI 筛选法,5.0 优先排列 & 选择,优先排列和选择 认可 - 最终的研讨和审核,2003/11/23,项目定位矩阵,重要性,可行性,低,中,高,分
3、解成 相关项目群,绿带项目 快速成功方案 一做即成,黑带项目,自杀性项目,效益直接 (高分),极具挑战性 (低分),挑战性 (中等分数),2003/11/23,Six Sigma项目的领域,这里有着许多隐藏成本和巨大的财务回报,许多公司在这里开始Six Sigma,2003/11/23,Six Sigma项目的三种类型,交易类 - Transactional 项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程； 例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。 制造类 - Operational 项目涉及产品的制造； 例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等
4、 设计/工程类 - Design/Engineering 项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更 项目涉及新产品或过程的设计,2003/11/23,两大典型项目的不同点：,所涉及的人多，通常跨越不同职能部门 问题的界定更难 指标很多或没有 现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难 问题的输入因素可能在测量阶段就很明显 存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂 过程无法触及 缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪,所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定 问题较易被界定 指标相对较易确认 计量型和计数型数据能够稳定地获得，且容易被验证 问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显
5、 解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成 过程可被勾画出 缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪,制造类六西格玛项目,交易类六西格玛项目,2003/11/23,交易类项目人力资源,雇佣,薪金福利,培训,快速录用 雇佣优秀人才 招募成本管理,高质量的培训 相关培训 课程的广泛选择,缩短招募周期 (DMAIC) 提高新员工素质 (DFSS) 削减招募成本 (DMAIC),缩短享受福利待遇的周期 (DMAIC) 扩大福利范围 (DMAIC) 优化成本 (DMAIC),提高教材质量 (DFSS) 改进课程安排 (DMAIC) 提高课程利用率 (DMAIC),招募周期 应聘者评估 招募过程
6、总成本,享受福利待遇的周期 行业比较 总成本,课程质量评估 教师评估 课程利用率,福利制度优化 薪金制度优化,关键客户需求,流程标准,项目示范,2003/11/23,交易类项目财务,会计,开票,风险管理,审计,快速结算 准确的报告 准确的账目分类 准确账目合并,正确的发票 及时开票 易懂的发票 收票管理,没有员工伤亡和事故 减少汇率风险 坏账管理 符合财政政策,正确的审计报告 审计次数 较短的审计时间,缩短结账周期 (DMAIC) 减少月报的错误 (DMAIC) 减少 JE (DMAIC),减少发票错误量 (DMAIC) 缩短开票时间 (DMAIC) 减少投诉 (DMAIC),减少坏账 (DF
7、SS) 减少意外支出 (DMAIC) 报价审核 & 审批流程 (DFSS),改进审计报告流程 (DFSS) 改进审计的范围 (DMAIC) 改进审计周期 (DMAIC),结账的周期 错误量 不准确的 JE数量,开票周期 发票错误率 营运资本增加 呼叫中心投诉量,坏账量和成本 伤亡事故量,审计报告的Sigma值 审计周期,关键客户需求,流程标准,项目示范,2003/11/23,产品,定价,销售和促销,产品成功的打入市场 快速打入市场 具有竞争性 良好的SKU 管理,跟踪竞争价格 牢固的价格控制 减少低利润的情况 快速定价决策,高效的销售团队 大面积的市场投放 高客户忠实度 强有力的销售策略,减少
8、废品的数量 (DMAIC) 提高产量 (DMAIC) 设计新的 PRD (DFSS),提高跟踪竞争价格的准确率 (DMAIC) 减少平均折扣率 (DMAIC) 缩短定价决策的周期(DMAIC) 开发新的价格控制系统(DFSS),提高销售人员的电话量 (DMAIC) 建立新的销售补充流程 (DFSS) 提高品牌知名度(DMAIC),NPI 失败率 NPI 周期 SKU 产量/利润表现,平均售价 利润减少趋势 负面反应的数量 定价决策的平均用时,每天销售员的电话量 人均销售量 市场覆盖率 销售数量和计划的比较,关键客户需求,流程标准,项目示范,交易类项目营销,2003/11/23,6 项目,Six
9、 Sigma 项目难度的选择,2003/11/23,Six Sigma项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有： 对客户有益； 对公司有益； 过程的复杂性； 成本节约的潜力； 三种性质的项目 生产周期 质量/缺陷 成本,2003/11/23,常见的Six Sigma项目,2003/11/23,Six Sigma项目的特点,突破性的改进 70%的缺陷； 财务绩效； 平均每个项目每年可创造25万美金； 项目周期； 典型的项目周期为24个月，培训时间大约为46月，黑带每年完成3-5个项目；,2003/11/23,首程合格率 70% 90% 95% 累计合格率= 59.85% 质量
10、成本 400 1200 800 $2400USD/天 产量 1500 1800 1200 1200件/天,按重要性排序项目,项目1,项目 2,项目 3,DM A I C,DM A I C,DM A I C,D = 定义 M = 测量 A = 分析 I = 改善 C = 控制,A,C,B,2003/11/23,绩效基线: 轮胎公司流程关键度量指标表,直通率,您能由数据解释为何您的问题是个关键问题吗?,2003/11/23,用 Pareto 确定项目,两个可能的项目: 刀具组装 内垫圈,2003/11/23,项目定义的流程,问题陈述,定义项目 范围,重新定义 项目,过程输出,评估效益,衡量标准,评
11、估机会,输出2?,项目标准?,重新考虑项目,项目开始,Yes,No,Yes,No,2003/11/23,问题陈述,问题陈述的目的 清楚地界定问题 所有人员对问题的认识有一致性 问题陈述应包括: What? - 哪些过程或产品有缺陷? 缺陷是什么? Where? - 在哪里观测到的? 在什么产品上? When? - 何时观测到的? 有否典型性? How Much? - 多少产品有缺陷? 每件产品上有多少缺陷? 趋势如何? How Do I Know? - 什么标准我们没有满足?,2003/11/23,问题陈述,问题陈述可用如下格式: “What is wrong Where it happene
12、d When it occurred To What Extent and I Know That Because.” 问题陈述: 不应包含造成缺陷的原因 不应包含解决问题的方案 应清晰简洁并有针对性,好的问题陈述是解决问题的关键一步！,2003/11/23,什么不好&在哪发生？,一个好的问题陈述应清晰地定义：What is Wrong，如： “用户对我们的产品不满意” “成品率糟糕” “可靠性不够” 一个好的问题陈述应清晰地定义：Where the problem occurs，如： “亚洲的用户对我们的产品不满意” “3#生产线的成品率糟糕” “YUMA产品的可靠性不够.”,2003/11
13、/23,什么时候开始发现？,一个好的问题陈述应清晰地解释：When the problem occurred. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够”,2003/11/23,问题的范围有多大？,一个好的问题陈述应清晰地解释：The EXTENT of the problem. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时”,2003/1
14、1/23,标准是什么？,一个好的问题陈述应清晰地解释：HOW I KNOW there is a problem. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%，这是美国用户投诉率的一倍” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%，其他生产线的FTY要超过90%” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时，用户的规格为5,000个小时”,2003/11/23,练习：,阅读下面的每一个问题陈述，并决定它是否是有效的。如有陈述不是有效的，重写。 1） 在最近的调查中，我们的顾客中有超过35%的人反映 他们对我们服务是非常
15、不满或有些不满。 2）我们生产了太多有缺陷的泵。 3）我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。 4）我们部门间的交流很差。,2003/11/23,界定项目范围,缺陷是否被清楚定义 “14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格” NOT：“最终检验的合格率没有达到目标” 什么是你的目标过程 哪个过程中产生缺陷 哪个是造成缺陷的过程 NOT：缺陷是在哪个过程中被发现的 HINT：产品有缺陷可能是采购过程造成的 是否需要重新定义问题? 造成问题的缺陷是否不止一个 问题是否是由几个不同的过程造成的,范围过大的项目将显著增加项目的难度！,2003/11/23,界定项目范围常犯错误,项目范围太
16、大 解决世界饥饿问题 症状: 很多输出, 目标模糊, 问题定义不清, 过程输出无法衡量 解决方法: 分解成几个项目 其它错误: 太简单: 问题和解决方案已经知道. 地上苹果 BB项目一般不解决管理问题 投资项目不是BB项目 与供应商谈判而降低原料价格不是BB项目 过程或产品再设计不属于BB项目,2003/11/23,直接指标,直接指标 用于衡量项目是否成功的标准 直接指标必须与问题陈述相一致, 它用来跟踪项目进行过程中的情况 直接指标/时间图通常有 基线值（Baseline Data） 目标值（Target Performance） 实际值（Actual Performance） 直接指标例子 流通合格率(RTY) 过程能力 (Cpk) 单位产品缺陷率(DPU, Defects Per Unit),直接指标是衡量项目成功的依据！,2003/11/23,直接指标例子,You can use
