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1、编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。2004年的中国经济的快速增长从另一个侧面反映了中国企业的快速发展，因为只有企业的快速发展与否才能证明经济是否快速增长。在这样一个趋向理性与务实的年度中，企业把精力都放在了哪些管理领域中？值此中国企业界风云变幻之际，亚太博宇隆重推出2004-2005年中国企业管理决策方略报告。在该报告中，亚博分析员充分借助了长期不懈的探索成果，为广大客户朋
2、友梳理出2004年全年最热的管理理论、管理方法、管理人物、管理案例和下一年的管理趋势，从而帮助企业把握发展过程中的各种问题，真正做到从认识到解决，从理想到务实，从感性到理性！对于大多数中国企业来说，2004年是一个不太容易迈过去的坎，许多企业都遭遇了同样的境遇：资金吃紧、市场萎缩、组织结构调整、人员分流而这一切的发生，都是在中国经济软着陆、政府大挥宏观调控之手的大背景下发生的。我想这种风潮不仅影响着整个2004年，也将延续到2005年。本报告在总结全年工作中同时梳理出了2004年最具借鉴的管理理论、最实用的管理方法、最焦点的管理人物、最典型的管理案例和2005年的管理趋势，希望能以点带面，形成
3、一套比较清晰、科学、实用的企业管理宝典，为企业梳理2004年的工作以及从容应对2005年管理中问题提供参考、帮助。理论篇 矩阵组织保有运作的专业、管理的效率：基于专业、分工与运作统一化的考虑，许多大型、专案型组织都采取矩阵管理，能否完善运作的关键在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支援（P2）了解麦克利兰的成就动机理论：美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论（P4）案例篇 从一则寓言故事看企业知识管理：如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不
4、断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的（P6）案例告诉我们销售额没有“封顶”一说：为什么销售到了一定额度之后就再也上不去了？为什么原来的工作方法无论怎样变换花样，还是不能解决现在的问题？为什么我们越是猛踩油门，企业陷得越深（P9）操作篇 成功导入ERP系统需注意什么事项？企业营运流程电子化，即时产生管理者所需的资讯，已成为21世纪企业经营管理的主流发展。这种潮流的趋势（P12）给主管或者员工配备设备需注意什么？：除了清楚的定义与诠释公司欲达到的目标，提供足够的设备和资讯，是企业主管与专业经理人创造高效能工作环境的另外一个要务（P13）点评篇 领导力是落实策略的关键：
5、策略二字堪称近几年企业管理界最热的词，但是若缺少执行力则策略也成空谈。当企业推动新策略时，各阶层都必须有能力强的领导人才可能成功。什么才是落实策略的关键？（P14）职训不等于就业机会增加：整个社会都希望从职业训练上，提升失业者的工作技能；可是受训者却常因为接受训练后，眼高手低、放弃过去所学，而造成受训者反而更不容易找到工作的误区（P16）人物篇 诺基亚执行长欧里拉仰赖sisu摆脱低潮：时间是早上8点，距离赫尔辛基当地破晓还要几个小时，但诺基亚执行长欧里拉已现身办公室，思索着要如何再进一步发扬sisu的美德（P17）【理论篇】矩阵组织保有运作的专业、管理的效率基于专业、分工与运作统一化的考虑，许
6、多大型、专案型组织都采取矩阵管理，能否完善运作的关键在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支援。随着企业规模扩大，矩阵管理在组织中的运用越加普遍，组织中的成员至少都受到来自2个方向的管制。采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，透过组织设计强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，让组织的整体运作效能达到相对最佳化。矩阵管理也基于分工的需求，一个组织须具备的基本功能不少，若由同一主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工。此外，矩阵管理是因应组织运作统一化的需求而生。例如，公司的人事制度必须各部门统一，主管无权在自己领导的部
7、门内，擅自主张另一套人事制度。矩阵管理又分为多种类型，一为基本型，以组织中的人事、总务、财务等功能而言各部门均依循统一的制度运作，当产品规划部门的主管要选用干部时，必须遵循人事部门所定规则；公务报支也须经财务部门核准，否则无法进入公司的运作系统。另一种属于局部型，仅及于组织内某些部门间互动，灰色地带较多，也较容易出问题。例如业务部主管虽掌管销售功能，但销售策略不能完全自主，须依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩任意降价；对于客户的放帐额度与时间，业务主管也须经过财务部同意。矩阵管理也应用在专案性组织中，例如Y2K专案小姐的成员来自包括财务、总务、仓管等，在专案执行期间，成员一律由专案负
8、责人统辖，与专案相关的事务须向专案负责人报告，还必须扮演原属部门对应于专案小组的窗口，原属部门的主管持续掌握由此窗口传递来的讯息，并采取相对应的配合措施。当组织中有越来越多的矩阵，往往令人感到不习惯，组织内的成员必须认知，整个组织的设计是功能导向，一切奠基于专业考虑，功能性单位的主管对其扮演的功能具有百分之百的主导权，随之面来的是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。功能与执行单位之间的互动是关键其实，一名主管能够顺利推动部门的运作，主因在于针对其无法主导的部分，完全遵循功能性单位所主导订立的制度，一旦违反这些制度，无视功能性单位的存在，部门的运作反而会感觉窒息难行。功能性政策的形成是一种互动的过
9、程，当功能性单位研拟一项政策时，必须充分了解执行单位的执行环境，综合各单位反映的意见，才能充分发挥专业；相对地，各执行单位若对某项政策感到窒息难行。或是政策考虑不够周延，也必须积极主动地与研拟政策的单位协商。在获致结论之前，仍必须依循既有的制度，否则组织的运作易陷入混乱。组织是由众多不完美的成员组合而成，能否完善运作的关键在于互补，透过功能性单位与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，便是以组织的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下，功能性政策的可行性与涵盖面将可提高、扩大。还有地缘互补的问题也必须考虑，同样一个政策或制度，有时会因地缘物性，必须弹性调整，例如行销部门设计
10、出来统一格式的招牌，但是两地适用的尺寸可能不同，必须因地制宜。地缘上的分离，也同时产生矩阵组织的编制问题，例如每个分公司都有帐管人员，功能运作上的规范系由总公司的帐管部门统一订定、管辖，但编制却不见得直属总公司，由于帐管人员属于常驻性的职位，基于平时管制上的方便，人事编制归属分公司较为合适。相对地，如果属于短期性质，则编制上可直属总公司，而以派驻方式即可。每位成员受到至少2个方向管制在矩阵组织当中，每一位成员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖，最常出现的问题，包括因产生的灰色地带导致两方面的主管都忽略了管制的义务，或是两方面的主管都挣主导权。问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚认知，
11、一切运作均建立在对本身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。例如事业群主管基于业务考虑却对客户放宽授信额度时，须得到受信部门主管的同意，尽管两者的位阶可能差距很大；如果无法说服受信部门主管，则可利用“Z型沟通”方式，与其上一层主管协商。当然，并非每一次的协商都可以得到最好的结局，一个好的构想甚至可能因此被抹煞，但是这却确保了组织运作的有条不紊；如果为了确保每一个好的创意、构想都被付诸实行，反而让组织陷入混乱，付出的代价更大。以美国矽谷的管理哲学而言，矽谷是一个高度请求创新的地方，公司可以任由一群人恣意发挥想像，一旦被视为有发展潜力的创意出现时，马上会被导入一个极为严谨的管理体系，无论是研发、生产、
12、行销的规划均受到严密掌控，道理在于唯有透过严谨的管理，创新的实践才有机会成真，也才会产生价值。矩阵管理是基于专业、分工与运作统一性的考虑产生，随着组织规模扩大，分工日趋细腻，应用范围也势必越加普遍，组织中每一们成员都须了解矩阵组织的原理，适应矩阵管理的模式，才能在组织扩大后，仍保有动作的专业与管理的效率。 返回了解麦克利兰的成就动机理论美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊德为代
13、表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞的需要理论及其研究方法的影响，莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统决测验进行测量。麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三
14、种重要的动机或需要：1、 成就需要：争取成功希望做得最好的需要。2、 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适
15、度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
