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1、台资企业灿坤集团 调研 报 告目 录一、全球化路线下的发展战略选择 1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身 2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。3、品牌战略的改弦更张4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路”。二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构2、家族企业治理与改造 3、独特的幕僚长制度三、核心竞争力分析 1、成本领先 2、差异化3、一切服从于核心竞争力4、核心竞争力与多元化扩张四、财务状态与特征 1、财会制度 2、上市融资 3、资金利用效率4、 近期资料指针分析五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析 2、台干集中管理的灿坤模式附
2、录1：产品与服务的分析附录2、保密薪酬制分析附录3：灿坤企业文化附录4：吴灿坤创业与经营之道（待续）附录5：调研活动纪实台资企业灿坤集团 调 研 报 告台湾灿坤跨国集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。其厦门灿坤事业股份有限公司成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B股上市的公司。作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。在厦门灿坤创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨
3、斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000年营业额高达2.5亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门灿坤仍然实现营业额2.68亿美元，净利润0.16亿美元。2001年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。下图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。厦门灿坤营业额增长曲线厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡”主要利润的来源（灿坤集团70%的盈利来自于厦门灿坤的制造业）。厦门灿坤在十几年中保持
4、着同业领先的发展速度，取得了如此骄人的成绩，在企业管理上有何特色？有哪些成功经验？还存在什么问题？带着这些问题，我们2002年4月对厦门灿坤进行实地调研。走出厦门国际机场，灿坤巨幅广告牌迎面而来，格外醒目，兴奋之情油然而生。一组黄色的建筑群矗立在厦门工业区，向世人昭示其独特风貌与显要地位。在幕僚长朱德成先生的总体安排下，在陈飞先生热情的陪同下，我们采访了灿坤集团近十位高层负责人和中层管理干部，考察了现代化的大型车间，参观了台湾干部住宅区，并参加了2002年股东常会。虽然时间不长，意犹未尽，但考察安排紧凑，我们收获很大。值得强调的是，集团总裁吴灿坤先生，不顾旅途劳顿，一下飞机就接受了我们的访问，
5、激情洋溢，滔滔不绝，并因此而谢绝了香港一家著名报社记者的采访；厦门灿坤副总经理杨文芳先生，在百忙之中与我们座谈，回答问题，指点迷津。在此，谨向灿坤集团表示衷心的感谢。在调研基础上，结合公司提供的最新资料，并参考有关灿坤的媒体报道与学术研究，形成了本研究报告。本报告着重分析灿坤集团的企业发展战略选择与核心竞争力的形成，并考察公司富有特色的组织结构及财务状态，从跨文化管理的角度探讨公司的人力资源管理尤其是台干管理模式，最后，从作为创业家与企业家的吴灿坤先生富有传奇色彩的经历中初步总结其经营管理之道。一、全球化路线下的发展战略选择经过多年的探索，灿坤集团发展战略几经变化与探索，形成了目前符合实际的企
6、业发展战略，从全球产业链中寻找到自身的最佳定位。1、集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身灿坤集团每个子公司，都负责整体运作流程中最具经济效益的一环，以建构整体集团竞争力。以产业分工的全球化操作，创造产品更高的附加值。厦门灿坤作为集团家电制造的最大基地，充分利用中国大陆廉价劳动力的优势，以低成本和高效率获得具有全球性的竞争力，构成集团整体竞争力的最重要环节。欧美、日本的子公司，则密切把握消费者市场的变化，并利用发展国家的设计与研发优势，为总部随时提供市场信息及与之相适应的最新产品设计，总部据此制订和修正生产计划与营销计划。台湾总部，则对世界各地子公司进行协调与统筹，同时负责台湾地区的3C
7、连锁店业务。集团每三个月召开一次全球经理人会议。为了充分利用和整合集团各子公司所创造的效益，构建和提升集团整体全球性竞争力，灿坤集团建立了垂直一体化的公司模式。目前，集团95%的产品零部件在集团内部生产供应，从而有效地降低了成本。 2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。灿坤集团从OEM（Original equipment manufacturer）起家，通过全球资源的内部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式转型。1988年，大陆实行对外资的开放政策，灿坤抓住时机“倾家搬迁”至厦门。当时厦门灿坤启动资金只有90万美金，员工82人，仅一条生产线，年营
8、业额60万美元。最初的生意是替人加工熨斗底电热盘。低成本带来了大量定单，厦门灿坤成为包括通用、飞利浦和西门子等多家国外大公司的加工厂，第二年，其收入即达到600万美元。但是，这种OEM生产模式，一方面利润率较低，毛利率仅在5%左右，其主要利润均被委托公司所占有，而更重要的是，这使得厦门灿坤完全受制于国外家电大户，只是一个替人作嫁衣的加工厂，一旦订单不沛，即有生存危机。因此，灿坤在技术研发上大力投入，每年拿出营业额的5%以上用于新产品的研究和发展，并且分别在台湾、美国、香港、日本等地设立了六个开发部。至2001年底，其集团研发人员达500人，每年新产品开发数高达108种，平均两三天研发出一个新产
9、品。如今的厦门灿坤已成功的从OEM转型为ODM生产企业，其能根据市场的情报、潜力和需求而开发、设计和生产产品，最后以顾客的品牌销售，产品从内部功能设计，外观设计到生产全部由灿坤独立完成。因此，ODM的毛利率要远远高于OEM，达到35%以上。同时，由于灿坤强大的研发设计能力，其已脱离了简单的代加工厂的角色，摆脱了与国外家电大户互动中的被动地位。如今，ODM业务已经占厦门灿坤全部业务的70%以上，而OEM仅剩余不足5%。 为了弥补自身研发的不足，灿坤实行设计外包。公司与世界知名设计师及设计公司签订合约，为公司提供最新产品设计，形成了稳定的合作关系，有的甚至没有与菲利普等著名品牌公司合作，而唯认灿坤
10、。这样，灿坤既获得了引导市场的最新产品设计，又降低了公司本身的研成本。 3、品牌战略的改弦更张1999年前后记者的笔下，吴灿坤被描绘为未来华人品牌创造的明日之星。那些采访随笔与名人传记，铺陈出振奋人心的蓝图：灿坤集团的EUPA、SWIFT等品牌不久将在欧美市场上与菲力普等名牌一决高下。这些文字一再渲染吴灿坤的豪言壮语：企业可以利用OEM、ODM扩大规模和练兵，但“只有自创品牌，企业才可能永续经营”，“灿坤的品牌价值有一天会超过任何人的想象”。的确，灿坤成功地创造了自己的品牌，其在集团营业额中的比重也由1993年的1.8%迅速攀升到25%。近年来，灿坤公司自创品牌的产品市场占有率逐年增长，如果包
11、含专销美国市场的“SWIFT”品牌产品，自创品牌营业额占全部营业额从1993年的1.8%，发展为1998年的24%。据上海经济信息研究中心的统计，1998年，“EUPA”电熨斗在祖国大陆市场上，无论是销售量还是知名度，已名列“第二领导品牌”地位，市场占有率高达30%左右，2000年初，市场占有率更是爬升至33%，名列第一。“EUPA灿坤电器”电熨斗在由中国消费者协会举办的“全国品质第一”产品评价中，夺得熨斗类全国品质第一的荣誉，使灿坤电器的品牌形象在广大消费者的心目中，又向前跨出了一大步。同时，灿坤的自有品牌产品成功的攻入了美日市场。1990年灿坤即收购了一家名为“NOVATREND”在小公司
12、，更名美国灿坤，成立美国销售的前锋岗。为适应本土化发展，它在美国市独推与其它地区不同的“Swift”的品牌，塑造低价迷你更新快的品牌形象。1998年，灿坤用当时在美国与阿里齐名的当红拳王乔治福尔曼为代言人，推出主打品种“乔治福尔曼”牛排机，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。在平均价格20美元的美国煎烤器市场上，这个产品竟卖到99.9美元的高价，大赚一笔。当年，灿坤的牛排机在美国市场上的占有率即达80%，形成垄断之势。这种强劲势头的确能令任何人为之鼓舞，尤其是华人品牌，在当今世界市场几乎没有一席之地。然而，可能会令这些记者失望的是，吴灿坤并没有在自己创造的奇迹中头脑过热，他在
13、冷静反思之后，对一度强调的品牌战略作了现实的调整。在全球化日渐深入的今日世界，西方强势文化主导着品牌经营，弱势文化难以被西方市场的主流文化所认同，中华文化背景下的品牌要在世界市场上高高飘扬，还有相当长的路。韩国大集团不惜以低利润为代价与西方品牌相抗衡，结果纷纷陷入困境，前车殷鉴不远。海尔公司以低价格试图打开西方市场，不免使疑问重重，低价格通常代表底层产品，能树立脍炙人口的品牌吗？牺牲利润最大化能永续经营吗？与其在条件不成熟时强行出击，不如在获取现实利益的基础上强身固本，徐徐进行品牌渗透，等待时机。而现实利益的获取，在今日全球化时代，必须在全球产业链中寻求比较优势与最佳定位。4、全球化战略定位：
14、“世界工厂，世界通路”。对于灿坤而言，品牌经营在短期不能也无法成为其业务核心。灿坤的双本业发展战略包括两个部分，一是“世界工厂”， 厦门灿坤由此确立了其“世界工厂”的发展战略，立志要成为全世界顶尖电器品牌的生产设计研发基地。目前，厦门灿坤已成为包括飞利浦、松下、东芝、三洋等全球前11名的家电生产企业的生产设计厂商。二是“世界通路”。由灿坤3C（计算机、通讯、家电产品）、日本灿坤和中国市场总部组成了流通事业群，产业分工可见下图。灿坤集团家电事业群流通事业群台湾灿坤厦门灿坤上海灿坤美国灿坤灿坤3C日本灿坤中国市场总部运筹研发生产研发生产研发接单，市场台湾3C连锁店日本3C通路中国内销家电制造商与电
15、子通路商的结合。通过流通事业部门，生产部门可以更了解熟悉市场需求，生产设计出市场认可的产品“末端通路可以决定品牌”。因此，在结束市场开发阶段进入产销整合期后，灿坤的中国市场总部也从上海撤回厦门，通过厦门众多的人才，便捷的通讯和交通，及时收集来自全国各地的市场讯息，其能够很快的与生产单位互动，开发出市场适销、客户欢迎的产品。通过销售，迅速及时地把握世界市场的变化，及时反馈，改进设计。世界工厂，利用中国大陆廉价劳动力，使灿坤成为世界小家电的制造业中心，灿坤依靠其纵向一体化体制的成本战略，奠定和稳固“世界工厂”的本业。双本位的发展战略，相辅相成，彼此配套，灿坤充分把握世界地区分工与专业分工，从全球产业链中确立了能够发挥自身竞争力的定位，成为全球化浪潮中的弄潮儿。 二、垂直架构与集权式管理 1、垂直性组织结构 灿坤公司曾尝试建立一种扁平性企业架构，大力推行事业部责任中心制，使企业的管理、效益层层落实，责任至人，减少了企业内部各部门间相互扯皮、推诿的企业同听，建立了一个精炼、扁平的管理体系。这为厦门灿坤的发展曾起了相当重要的作用。 但随着企业规模的不断扩大，这种扁平性组织结构使得在不同的事业部内，重复设立了相同的职能机关，浪费了资源，无法形成规模优势，同时，也造成了高层经理人互相沟通比较困难，
