《论律师事务所核心竞争力体系.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论律师事务所核心竞争力体系.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、试论律师事务所核心竞争力的体系加入WTO后，中国法律服务市场允许外国律师事务所在中国设点，法律服务市场的竞争日渐激烈，对于国内事务所怎样与狼共舞而不被狼吃掉，成为许多事务所领导人所关心的问题，笔者认为，事务所要维持自己的现有市场优势并扩大市场份额，必须有自己的服务品牌形成的核心竞争力。就此，笔者谈论个人观点，与大家探讨。一、 何谓核心竞争力?核心竞争力是指组织自主拥有，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。成为事务所核心竞争力的东西必须具有独特性，按照北京大学光华管理学院副院长张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走
2、”、“溜不掉”，也就是说，事务所所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到（“市场上买不到”）；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。所以说，事务所通过自己的服务达到一种品牌效应进而形成核心竞争力。 在日益动荡多变的市场条件下，具有核心竞争力已经成为事务所维护已有市场和拓展市场的一个重点问题，为什么有的事务所开业以后越做越大，而有的事务所开业一两年即退出市场？原因就是缺乏服务品牌与核心竞争力。事务所的核心竞争力是律师事务所赖以生存和发展的关键要素，将决定着事务所的市场份额，一个连续成功的事务所必定有其核心竞争力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更
3、新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了事务所经营管理中的重要问题。 我认为一个成熟的律师事务所核心竞争力体系应当包括：事务所客户关系的管理与维护、事务所的企业理念与企业文化、事务所广泛而专业的业务领域、事务所优质的人力资源、事务所先进的分配机制、事务所的战略管理制度。 二、核心竞争力之一，事务所客户关系的管理与维护事务所的竞争优势之一，不仅在于你能否提供更多更全面的业务范围，同时也在于你拥有多少忠诚的客户，你的客户关系管理与维护的怎么样。客户关系管理与维护的实质就是在于努力维系当事人和律师服务之间的关系，其最终目标也是为了使事务所的发展得以延续和持久。当事务
4、所因为自己优质法律服务，使得在法律市场上占有一定的份额并使事务所成为一种品牌以后，客户关系的管理与维护显得相当重要了，因为任何一个客户都不想不被为自己服务者所重视。客户关系的管理与维护的建立前提，是基于事务所和客户之间相互信任，所以，事务所客户关系的管理与维护的策略应该是感性化和理性化的有效统一。培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的客户管理关系与维护体系，需要经历一个过程：首先要使自己的事务所有一定的知名度，能让客户获得足够的信息充分地了解事务所；其次，要获得客户对事务所的尊重，必须和客户建立起一种友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，要使客户对事务所由信任到忠诚，并转变为一种水乳交融的合作伙伴
5、关系。 只有当事务所拥有一定数量的忠诚客户，并与客户形成一种水乳交融的合作伙伴关系以后，事务所才可能形成一种具有核心竞争力的客户关系管理与维护。客户需求和维系客户关系的能力是衡量事务所竞争力的一项重要指标。事务所是否具备客户关系管理与维护能力，应从：事务所是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？事务所是否评估客户持续的价值？事务所如何定义和满足客户的期望？事务所的发展战略是否与客户的价值相匹配？事务所是否主动地管理客户的体验和感受？ 这几个方面来加以衡量。三、 核心竞争力之二，事务所的企业理念与企业文化建设事务所的企业理念与企业文化，不管你承认不承认它的作用，它在事务所诞生的那一天就自然存在
6、。这就像人一出生就有思维一样。事务所要想在法律服务市场大潮中乘风破浪，就必须尽快动手，有目的的去培养和完善自己的企业理念与企业文化，使之形成一种服务与事务所发展的竞争力之一。事务所的企业文化它包括：事务所的哲学、事务所的价值观、事务所的精神、事务所的道德观念、事务所的发展目标、事务所的管理制度、事务所的创新、事务所的形象、事务所的内外部环境和事务所文化活动的体现。事务所企业文化的实质应当是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的一种事务所经营管理思想，其根本任何在于重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人和塑造人。建立事务所文化它必达到：以人为中心，实现员工个体和事务所集
7、体的目标、价值观、道德观上的一致性；以天下为己任，确立崇高的事业理念和社会责任感；以质量和信誉求发展，保持不断超越、不断升华的旺盛生命力；以团结互助为口号，建立和睦、协调、有机统一的内部人际关系。当我们清楚上述事务所文化建设的原理，并想借助事务所的企业理念与企业文化来推动事务所更好发展的时候，要寻找事务所企业文建设的突破口。第一步就是提炼，把根植于事务所员工头脑中那些有着鲜明烙印、符合行业以及事务所特征的东西和美好的想法提炼出来。企业文化的核心部分，理念、精神总结提炼出来后，第二步就是如何进行分享、推广和贯彻。事务所的企业理念与文化不是一种只停留在合伙人心中或记录纸上的理念和口号，必须要建立一
8、整套措施来推广和保证它渗入到了日常管理和行为当中，再通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。只有当合伙人和事务所员工共同所提炼出来的企业文化在实际工作中得到运用，这种企业文化才构成事务所的核心竞争力。四、核心竞争力之三，事务所广泛而专业的业务领域。一个律师事务所如果只能提供传统的民事、经济、刑事、行政案件的诉讼业务已经不能满足于客户的需求，它的业务范围是狭窄的，它的市场竞争力是弱小的。随着全球市场经济一体化的快速发展，客户要求律师事务所必须能够提供更加全面和专业的服务，其业务涉及到企业改制、商务谈判、税收、保险、反倾销反垄断、房地产与建筑工程、电子商务、海事海商、国际贸易与投资、环境资源
9、管理与保护、破产法、医疗纠纷、证券期货、商标专利、知识产权等领域。事务所只有能够向客户提供业务范围更宽、更专业化的法律服务其才能构成核心竞争力，那么，什么样的法律服务才能算得上是专业化呢？如何理解的律师服务的专业化？通过目前正在走专业化之路的北京律师为例，可以将“律师的专业化”从以下方面进行理解：1，从业、服务的专业水平和执业理念。专业水平和执业理念是律师专业化的必备要件。律师所提供的法律服务中体现了专业水平，蕴涵了执业理念，这些将直接构成律师的专业化。2，从业、服务的专业水平独特性。专业水平对律师专业化的贡献，不在于专业化的科学价值。无论多么先进的专业水平，都必须通过特定服务造福于人类而真正
10、转化为建设法治的力量，通过对专业的应用和创新，形成自己的独特的专业服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的专业基础上，差异化越明显，专业化越强。3，从业、服务的专业市场认同度。追求专业水平的尖端性、独特性必须以自身专业特长为基础，以市场为导向，才可以专业水平极高的服务赢得日益激烈的市场竞争，从而争取到客户，并占领一定份额的市场。所以说，万金油式的律师服务时代已一去不复返，取而代之的是更加专业、涉及域更加广阔的法律服务要求，谁向当事人提供的法律服务更加专业，其在市场中将更具有竞争力。五、核心竞争力之四，事务所优质的人力资源对律师事务所而言要向客户提供更加专
11、业、涉及领域更加广阔的法律服务，其最重要的资产是其拥有的人力资源，即拥有这些领域的专门人才，事务所有人则行，无人则止。如何激励和管理人才，如何使其发挥最大效应，构成事务所的核心竞争力。事务所凭什么吸引人才、留住人才呢？我认应当是：第一要靠事务所的内部环境。事务所是否弥漫着简单做人、踏实做事、忠于法律、忠于事业的良好氛围，是否能不断地与时俱进，不断地与事务所实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。第二要培养员工强烈的使命感。就是要通过各种方式来培养律师为客户、行政助理人员为事务所服务的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，并且愿意为理想、为事业、为事务所去积极努力工作。第三是
12、职业生涯的规划。事务所给员工职业生涯路径，应当有一个符合其自身特点的规划，工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。让员工明白，事务所的内部机会也有很多种，只要你有能力做就一定有你发挥的地方，达到自己即定的发展目标，让其感到这个环境有发展前途可言。第四是建立学习型事务所氛围。毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在，合伙人讲创业经历、资深律师谈办案心得、资深行政管理人员谈工作体会，这些东西是最宝贵的，对于新入行的人来说是最为需要学习的，也是事务所对新人的一种培训方式。第五对员工综合能力的培养。培养综
13、合能力分为两个层次。第一是技术路径。就是员工在业务实践操作能力的培养，第二是管理路径。随着事务所的专业分工会越突出，一家综合律师事务所将会由多个专业业务部门组成，谁能担任这个部门的负责人，行使好管理能力，是需要进行培养的。不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。第五薪酬留人。薪酬结构是技能、岗位价值决定的，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。六、核心竞争力之五，事务所先进的分配机制从现有情况来看，事务所的分配大都采取提成制，即你创收多少按提成比例你拿多少，这种方式对于一些刚从取得执业证书，尚未有案源和市场拓展力的律师来说是一个发展的桎梏，阻碍着
14、其快迅的发展，但由于其产生有一定的历史原因，所以一般刚出道的律师虽然不能接受但也没有办法。这种分配方式也就是当前为什么律师爱“分家”的原因之一，毕竟经济收入的获取这是人需求的第一位。既然当初你未能帮我，现在我可以自立了，当然也要单干了，也不须要再受制于你了，这是目前律师界普遍的心态。如果事务所想要留住更多具有竞争力的人才，必须建立一套符合自身实际情况，科学和完善的收入分配制度，区别与共他事务所并和其他所具有竞争力的分配机制，可以由以下部分构成：1、 基本工资制。这种制度适合于刚刚获取资格的人，有了最基本的生活保障，他才有精力去钻研业务而不为生活发愁。2、 提成制。这种方式适合于自己有案源，有一
15、定执业经验的律师，完全可以满足于他多劳多得的心态。3、 基本工资加提成制。这种方式我认为符合有特殊专长，有一定案源和执业经验的律师。4、 提成加年终分红制。这种方式适合有一定案源和执业经验，并被律师事务所拟吸收为合伙人的律师。对于事务所的后备人力储备的辅助人员的报酬，应当采取第一种方式加绩效考核制度，使优秀的人员所获取的报酬区别于一般人员。七、核心竞争力之六，事务所优质高效的战略管理制度。传统的事务所管理方式，已经越来越不适应现代法律市场发展的需要，事务所的管理模式的创新，提高事务所的核心竞争力，事务所的管理者们都在努力寻求一种适合自己发展的管理模式，不管你采取的是主任负责制，还是公司化管理制
16、度、还是采取职业经理人管理制度的方式来管理事务所，建立一套新的、具有竞争力的事务所战略管理制度，则更具实质性的意义。一个具有竞争力的事务所战略管理制度主要包括战略管理制度的方向、战略管理制度的目标、实现战略目标管理的手段三大方面，依据事务所未来的发展趋势来看，必须达到事务所形象品牌、专业品牌、事业品牌和服务品牌以及相互之间的关系，整合事务所内外资源基础，实现事务所的核心竞争力得到充分体现，提高市场扩张力。 首先是确定事务所战略管理制度的方向，也就是说事务所的合伙人必须明确自己的事务所的发展方向是什么，如果不能明白这一点，也就根本无法谈论下面的目标和手段。其次是战略管理制度的目标，事务所的战略目标要从事务所实际出发，按照近期、长期、远期依次制定，事务所最高战略目标就是目标，也是事务所的合伙人孜孜以求的经营目标的实现。第三，也是最重要的一条，既定的战略管理制度靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功实现也是徒劳无功的，也不是科学的管理制
