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1、编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。科尔尼-并购的终极状态行业整合与长期战略前言企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。然而，科尔尼公司的研究表明，50%的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。这一结果吸引了媒体的关注，其程度不亚于对合并事件本身的报道。许多文章纷纷记录下企业分拆这一新趋
2、势。我们可能难以看出这一变化背后的逻辑。“并购的迫切要求”是随风即变的吗？并购和拆分行为的发生是偶然的吗？企业联盟是否不可预期的随机现象？ 尽管兼并和收购看起来混乱无序，但我们的分析表明，这些趋势并非偶然事件。恰恰相反，如果我们更仔细的研究一下，就会发现行业的合并有章可循。在这份报告中，我们将考察在研究过程中出现的合并模式，并分析几个行业在整合曲线上的位置。公司如果能知道他们处在行业曲线上哪个位置，并以此为基础发展战略，则将使自己处于取得成功的有利地位。从分散到合作科尔尼公司的研究报告表明，不论什么行业的整合行为都遵循一个清晰的模式。整合要经过四个长短不同的阶段。此外，并购的数量与整合的程度呈
3、现负相关性。根据科尔尼公司的“价值增长数据库”（含53个国家24个主要行业的25,000家上市公司信息），我们对1988至2000年的合并行为进行了分析。这一研究确定了HH（Hirschmann-Herfindahl）指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大的三家公司的市场份额总和。兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式（参见图1）。每个整合中的行业都将经历以下四个阶段： 起步阶段 积累阶段 集中阶段 联盟阶段图1 行业整合的四个阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现显著联盟状态的最后一个阶段，这个周期约为20年。一个行业在开始时集中度通常较
4、低，通过不断兼并和收购直到达到饱和， 并在周期的最后阶段呈现联盟的形式。以下我们分别详细描述各个阶段的特点和驱动因素。起步阶段起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常，最大的三家公司只能占领10-30%的市场份额。 新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。银行业、航空业、公用事业等行业就遵循这种趋势。电信业也是一个典型的例子（参见图2）。图2 全球电信行业增长概况 （1995-2000）在20世纪90年代以前，大多数工业化发达国家的电信市场还受到严重管制。但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场中唯一经营商的地位
5、。随着市场进入壁垒的降低和手机的普及，越来越多的竞争者涌入了市场。不久，整个行业变得高度分散。对电信业来讲，兼并浪潮还未到来。由于电信行业的固定成本非常之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%，通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮主要动力。相应的，全球电信业已经迈出通向积累阶段的第一步。那些行动迅速的公司很有可能在下一阶段超过它们的竞争对手，成为市场领导者。从电信业的发展情况来判断，我们料想它的合并活动并遵循和某些行业过去类似的模式。更具体来说，我们预期只有三到五家大的欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来。那些能够利用现有业务、成功选定的战略并有效实施计划的公司最有希
6、望获得成功。英国电信预计会失去在欧洲市场的影响力，而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。中小规模的公司要么被完全兼并，要么加入企业联盟。对这些公司来讲，选择兼并的时间和对象对未来的成功起着决定性的作用。三家主要的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地方性大公司网络的包围中。小规模的地方性公司很有可能被兼并。而美国电信公司AT&T的经历说明了战略错误产生负面影响的速度有多快。这家6年前还是行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大趋势，以至于现在只能集中精力奋力追赶。积累阶段第二个阶段，积累阶段，代表了对第一阶段的一种逆转。市场分散度开始降低，规模开始显示其重要性。随着竞争者的成长，他们
7、开始实现两种规模优势。首先，市场容量的增长使公司得以通过更大的规模经济降低成本。其次，更大的公司规模有助于防止敌意收购。这一阶段通常需要持续约5年的时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到30-45%。全球的化工业、酿酒业和食品加工业就处在这一阶段。追随着汽车行业的脚步（汽车行业已经完成了这一阶段），汽车零件供应商现在正处于强大的合并潮流的起点。汽车供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30%（参见图3）。在这个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，因为供应商在努力争夺更多增强竞争力，以满足价值链中各环节职责变换的需要。自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻的消费者的形象，不断追求更低的成本和更高的
8、投资回报。现在，汽车制造商越来越多的将汽车完整的部件模块外包生产，同时不断减少生产一辆车所需要的模块数量。我们可以预计，再过五年汽车制造商只需要10个生产模块（包括车篷、驾驶舱和车门等）就能造出一辆汽车。图3 全球汽车零部件供应商增长概况 （1995-2000）这种职责的变换给绝大多数供应商带来了重大的挑战，供应商几乎没几个能完成整个模块（即使能的话，也是因为他们合并的缘故）。由于每个模块都要综合许多不同的技术，因此单独一家供应商难以独立承担生产模块的职责。接下来几年里，供应商的数量很可能在目前8000家的基础上减少三分之一。生产每个模块需要的生产商个数（我们估计每个模块需要四到五家供应商联盟
9、）也限制了能够生存下来的公司数量。那些没有随行业动态变化做出反应的企业就有被甩在后面的危险。相反，那些从战略角度谨慎选择合作伙伴，并且能在模块生产中起到重要作用的供应商就极有希望免遭淘汰。集中阶段经过积累阶段之后，三家最大厂商市场占有率通常达到45%，此时他们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。在第二阶段，公司已通过合并达到一定规模，从而避免被收购。而第三阶段的合并过程与其说是大型并购，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理公司的资产组合，这些活动使行业合并略呈线性增长。在集中阶段末将要过渡到第四阶段时，三个市场领导者将取得60%的市场占有率。造船业以及橡胶行业
10、目前处在合并阶段。酿酒业则差不多已经完成合并，从而大大简化了行业的资产组合（参见图4）。图4 全球酿酒业增长概况 （1995-2000）酒类公司正积极大胆的进行收购，努力扩大现有生产能力，他们正开始稳步向第一个企业联盟迈进。全球性公司Seagram撤出了酿酒行业，留下Chivas Regal和Grown Regal等全球知名的威士忌商标供争夺。Diageo和Pernod-Ricard这两家主要厂商向他们发起了对这些商标的争夺战。他们的目的并非在于寻求增长，而是在伺机加强自己的核心业务。截至去年年末，他们共同收购了Seagram的葡萄酒及烈酒业务。Diageo是三年前由Guinness和Gran
11、d Metropolitan合并后成立的，它采取一种新战略，即集中发展酒、葡萄酒和高档啤酒业务。因此它把食品子公司Pillsbury卖掉，收购了Seagram的葡萄酒业务。这样一来，Diageo增强了其在酒精饮料方面的领导地位，而Pernod-Ricard则将控制大部分威士忌酒的品牌，这正符合其加强和扩大这一业务领域的目的。相比之下，区域性和地方性厂商自身无法聚集如此强的力量。行业集中度的增加使产品平均价格更低、而营销成本更为高。由于酒和多数食品一样都是地域性的，而且顾客偏好差异相当大，因此占领小范围的细分市场能提高生存的可能性。尤为重要的是，较小的厂商为了维持长期的细分市场，必须支撑住他们的
12、品牌和价格。Semper Idem就坚持不懈的在意大利维护其品牌“Underberg”。从长期来看，地方性竞争者有必要考虑四种选择：开展细分市场业务，成为全国性市场领导者，制定企业联盟或合并等合作战略，或者退出市场。联盟阶段当合并潮流快即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70-80%的市场份额。此时，行业已经配置和分布好，很少再发生兼并和收购。反托拉斯法阻碍了进一步的合并，已不可能再有大型并购。此外，潜在的合作伙伴也从舞台上销声匿迹了。争夺最大最好市场份额的战斗就此结束。许多过去的竞争者要么变成了家族的一员、母公司的一部分，要么是变成地位同等的合作伙伴。其它公司就成为联盟的目标。行业最后
13、的合并活动仍然在进行。价值链上的每一层次都形成了联盟。香烟制造和自动控制设备行业是处于合并最后阶段的典型代表。制鞋业在经过强大合并潮流的洗礼之后，最后也进入到这一阶段（参见图5）。图5 全球制鞋业增长概况 （1995-2000）在制鞋行业，耐克、阿迪达斯、锐步这样的行业巨头控制了整个市场，当然也还有许多小厂商存在。最大三家的市场份额占到70%。众所周知的制造商（如耐克、阿迪达斯、锐步）和不太引人注目的制造商（如Salamander, Goertz和Bally等）之间存在着很大区别。后者有很强的区域侧重点。因为美国市场的消费者偏好与欧洲或日本市场的大不相同，我们很难对行业前景做出预测。经销商还没
14、能达到制造商的合并程度，并且在可预见的将来还将继续保持分散化状态。而另一方面，全球制造商已经高度集中。它们未来成功的关键取决于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。结论在所有行业中，都明显的存在一个统一的整合模式：当公司努力争取扩大规模时，市场分散化之后紧随而来的便是强劲的合并浪潮。一旦集中度达到一定程度后，合并就开始呈下降趋势。此时，企业主要关注于发展其核心竞争力直到合并浪潮结束，他们不再寻求兼并收购，而是发展企业联盟。合并并不是随机发生的。了解兼并收购行为的模式和发展阶段，可以帮助有洞察力的参与者掌握全局、评估其他参与者、甚至预测它们未来的走向。如果公司能够考虑兼并收购行为所遵循的模式，并认清它们所处的行业在合并曲线上的位置，它就能够先发制人的制定出战略性收购目标并据此实施，以此取得最终的成功。
