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1、业 绩 管 理,2013年10月,中铝郑州企业,培训目标,三、顺利进行有效的业绩对话和解决问题,二、掌握业绩管理的具体操作方法,一、了解业绩管理的基本概念,在本培训结束时，你将能够,2,内容,如何建立业绩管理体系,什么是业绩管理,业绩对话和问题解决,案例分析,业绩管理在日常生活中并不少见,抓不到鱼就没有饭吃!,对某件事： 你不能量化它，你就不能理解它； 你不能理解它，你就不能控制它； 你不能控制它，你就不能改善它。,业绩指标的量化和分解是一个单位的管理水平高低的体现,业绩管理是：,业绩管理是企业管理的牛鼻子，是企业管理永恒的主题,描述,业绩管理必须是：,所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效
2、不但看做了什么? 还要看是怎样做 成功的. 管理层的主要角色在于: 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者,关键问题,传统的“好经理”,真正的好经理,基本业绩管理理念 关注的结果 领导力理念 生产率和创新的来源 责任的承担 风险/回报的取舍,自己分析、组织和控制一切数据，我知道得最多 每天的目的只是想要完成数字 少数几个优秀的员工会为我做这件事 人 = 可以利用的资源 我要追究你的责任 我不承担风险，因为我得不到回报,和员工一起分析数据，发现问题，解决问题，一起学习 不只是满足数字；更重要是让客户和员工满意 我必须让我的每位员工都做到最好，所以
3、我倾听 人 = 竞争优势的来源 我们都承担 100%的责任 我们通过尝试和从错误中学习获得提高,一个业绩持续提升的公司的管理者需要具有强烈的业绩观念,最终员工能从绩效管理中得益：,完成或超越目标, 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求,8,有机会得到升迁 有良好的职业发展前景,员工个人收益来之于业绩考核。 良好生活待遇所必需具备的基础-收入,最终公司从绩效管理中得益,达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力员工队伍素质得以提高,10,内容,如何建立业绩管理体系,什么是业绩管理,业绩对话和问题解决,案例分析,建立反差
4、: 找到自身和他人存在的差距,引起反思：思考造成这种差距的原因,发现问题：从原因分析中得出自身存在的不足,解决问题：找到解决问题的路径并实施,构建业绩管理体系的总体思路,好的业绩管理体系要分五个步骤建立,年度战略目标,建立KPI库,确定KPI目标值,业绩跟踪和考核,业绩对话,问题解决,1,2,3,4,5,明确定义KPI 对KPI进行层级分解，直到相关岗位 KPI权重反映各岗位的核心职能,建立目视化跟踪看板 制定各级KPI考核体系，按时兑现奖惩,建立KPI库：KPI库的建立流程,分析团队战略目标和年度重点工作，运用业绩指标树分解，直到找出与之直接相关的每一个末端驱动因素,针对每一个末端驱动因素找
5、出级别最高的KPI，并根据关联热图，确定相关单位 这些KPI具备如下特点： -包含了能够代表团队业 务表现的所有重要元素 如：质量、成本、产 量、安全、人才、士气 等） -符合SMART原则,将最高级KPI，沿着组织结构往下进行层层分解，直到各个相关岗位 按管理层级建立全厂的KPI库,组织结构图,厂级KPI,车间级KPI,班组级KPI,关联热图,单位A 单位B 单位C 单位D,指标1,1,议题树,14,“SMART”方法帮助我们仔细设计关键绩效指标，并限制其数量,简单(Simple),可测量 (Measurable),可实现 (Achievable),相关 (Relevant),时间 (Tim
6、e-bound),具体描述,限制各个层面的关键绩效指标的数量 10个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理,资料来源：麦肯锡,每一个KPI都是具体的、直观的、可操作的，没有需要经复杂计算才能得出结果的指标,每一个KPI都是可量化测量的，没有受人情因素影响的指标,每一个KPI都与团队或员工的日常工作相关，没有团队或员工控制不了的指标,设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的，跳起来能够着的,对设定的目标，要规定什么时间内达成，何时对指标进行跟踪,15,不好的做法,好的做法,“成立一个有50人的办公室. 与A公司签约并开发3个潜在客户. 在12月6日前完成”,“在12月6日前
7、成立一个有50人的办公室”,“在2011财年成为赢利性很好的公司”,“在2011财年税前利润达到15”,“在2011年达到100客户满意度”,“在2011年使客户满意度提升12“,“在2009财年实现销售额增长20” - 没有考虑经济危机的大环境,“在2009财年实现5销售额增长”,“与5个客户签订长期合同”,“在未来6个月里同5个客户签订长期合同”,“SMART”方法举例,制定目标案例分析：,英语是大学的重要课程，大学生在确定英语学习目标时，如果仅仅表示完成大学英语学习要求，就不是一个符合SMART原则的学习目标。大学的英语学习要求有高有低，是达到较高的要求还是较低的要求，不具体、不明确、不
8、知难易程度、不了解相关性、没有具体完成时间。 一个大学生如果结合个人实际情况及学校的英语教学安排，确定了在大学二年级通过英语四级考试的目标，就是一个符合SMART原则的好目标。,大学生英语学习目标的制定,S-目标是具体的：英语四级； M-目标是量化的：通过英语四级，一般理解为达到425分以上； A-目标有一定难度但却是可以实现的：不是每一个大学生都能在二年级通过英语四级，经过努力，有一定数量的大学生可以通过，如果个人英语程度较好，可能在二年级上学期通过，程度较低，可以在下学期通过； R目标与个人的学习与就业密切相关：通过英语四级不仅表明较好的完成了大学英语的学习任务，而且能够向用人单位证明个人
9、具有一定的英语能力与水平；对某些学校而言，通过英语四级意味着可以顺利拿到学位证书； T目标有明确的完成时限：大学二年级的国家英语四级考试时间。,制定目标案例分析：,18,3,7,5,4,6,9,周,目 标,8,2,1,公司,分厂,车间,班组,员工,每月,每周,每天,每班,持续,KPI结果,KPI / KAI 数量,610,36,KPI结果或过程,目标好,目标坏,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,KAI,目标好,目标坏,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,KAI,T,Time,最低,目标,最高,3,
10、7,5,4,6,9,月,目 标,8,2,1,KPI结果,39,310,310,KPI分解原则：从“层级、时间”两个维度分解，以推动问题及时呈现,下一级KPI对上一级KPI 具有严格的支撑关系,举例：焙烧区域KPI分解,焙烧天然气单耗,区域主管,检查盘面及管道漏风,检查真空泵排水,员工 A,员工 B,生产作业长,成品灼减,生产作业长,AH水分,系统通风量,系统漏风率,主炉温度,孔板透气性,班 长,排烟温度及氧含量,非计划停车次数,生产作业长,设备作业长,洗涤过滤效率,排放风包污水,检查管道漏风,员工 C,员工 D,全员参与KPI 分解很重要！,每天,每天,每班,每小时,不定时,KPI目标值的确定
11、：不努力无法实现且大多数人通过努力可实现,自上而下设定,描述,适用范围,对标设定,自下而上设定,确定方法,2,KPI目标值的修正：90%以上能做到或50%以上做不到时应修正,以轮班为单位对业绩进行跟踪,目标和实际的实时对比,改善行动必须得到公示和有效跟踪,业绩跟踪与考核： 业绩跟踪需要从一线操作开始（氧化铝）,3,举例,业绩欠佳的原因和其他问题必须得到纪录,每旬对各班指标完成情况进行公示,公示业绩指标劳动竞赛结果,业绩欠佳的原因和其他问题也在问题看板上得到纪录,每日对业绩指标进行跟踪,业绩跟踪需要从一线操作开始（运输公司）,作用,看板,展板,是做给自己用的,是做给领导和别人看的,目的,推动问题
12、浮现和解决,展示成绩,内容,与业绩有关的关键要素,越多越好,形式,直接、简单、明了地展示关键信息,越漂亮越好,位置,员工最需要、最容易获取信息的地方,领导最容易看见的地方,业绩看板与展板的区别,通过业绩看板，建立精益化流程,通过业绩看板，让员工建立成就感、压力感,方法,描述,业绩跟踪与考核：考核方案的制定原则,对事不对人原则,描述,一致性原则,透明原则,考核结果及奖惩兑现要透明，大胆奖励业绩优秀员工，树正气,原则, 考核方案确定后，应坚持对事不对人原则，讲原因、找理由，谁都可 以找出一大堆，结果导致考核失去权威性, 考核方案确定后，应在较长时间保持一致（重点激励KPI目标值的优 化）避免杀鸡取
13、卵,3,业绩考核举例：焙烧区域轮班考核结果,2013年4月份轮班考核,业绩对话：贯穿各层级管理会议的业绩对话机制（某企业实例）,中铝某企业业绩对话机制,分厂厂长,工段长（工区长）,总经理和总经办,作业组班长 操作工,生产副总 生产部,职能部门,每周,每月,每月,问题解决方案和措施的回复,待解决的问题,需要协调各职能部门讨论解决的问题,问题解决方案和措施回复,需分厂领导班子讨论解决的问题,问题解决方案和措施回复,每天,业 绩 对 话 讨 论 体 系,交接班会,总经理办公会 对需要领导班子进行决策的问题进行讨论和决策 对生产部上报的重点问题进行讨论，并予以指导,月生产例会 汇报生产整体重点指标状况
14、 集中汇报并讨论分厂提交问题 讨论跨部门问题解决 回顾和启动重点任务,分厂周例会 对需分厂领导班子共同讨论的问题提出解决方案 梳理需上报问题 跟踪上周问题解决 进度,通过不同层面和频次的问题讨论会，将疑难问题进行分层解决和逐级上报，形成跨部门、跨层级的良性问题解决闭环机制，并使之制度化,4,运营协调例会 通报KPI预测或完成情 况 修正KPI目标值 研究跨部门问题 汇报重点事项进展 了解存在的困难,交接班,每旬一次,公司 层级,分厂 层级,生产例会 通报KPI完成情况 修正KPI目标 汇报重点事项进展 讨论上报公司问题 提出KPI改善举措,车间业绩会议 通报KPI完成情况 汇报、讨论问题 安排
15、业绩改善举措 了解存在的困难,车间 层级,交接班会议 通报KAI完成情况 确定问题及解决举措 安排工作 分享最佳实践案例,班组 层级,频率,每周（天）一次,需要时,信息、结果和问题,重点事项安排、跟踪,业绩对话会议应能帮助被考核人总结经验、查找问题、制定措施， 共同推进业绩提升,业绩对话的风格：推动考核者与被考核者走向合作,是.,不是.,目标,推动业绩改善。使用的方法可以有 集体解决问题 制定行动计划以抓住机会和解决业绩问题,会议过程,以问题为导向的日程 过去 24 小时行动的状态/影响 今天的问题 讨论的焦点注重前瞻性 明确理解问题的根源和机会 20% 确定改正行动 80% 明确分配行动职责,会议风格,解决问题 而不是判断谁对谁错 合作 而不是保护地盘或者挖地窖 行动导向 而不是就信息的精确性进行辩论或证明目前业绩的合理性 注重能够实现的东西 而不是阻碍改进的东西 在事实和判断之间取得平衡 而不是仅凭勇气,一个好的业绩对话会议应具备的特征,应该这么说 . . .,. . . 不能这么说！,应记录所有措施、经一致认同的执行人和时间表以便进行后续跟踪。常用的跟踪机制有 问题卡 执行日志,措施必须具备 . . .,根据对话会议作出的决策必须明确措施的执行人和执行时间,“不要忘了汇报”,水电厂业绩管理看板实例,当班业绩完成情况
