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1、编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。从优秀到卓越有多远(发表日期：2004年09月27日)“第四级经理人”黄宏生，带领创维跋涉在从优秀到卓越的路上。Marisa Wang 著在黄宏生可以遥望香港的办公室里，书架上挤满了各种管理书籍与杂志。仔细看过去，杰克韦尔奇自传只有一本，从优秀到卓越却有三本。我在一万多名员工中广泛传播这本书。黄宏生说。 黄宏生，创维集团董事局主席，16年前
2、白手起家创立创维。2004财政年度（2003.4.1-2004.3.31)年报显示：创维营业收入为92亿港元（不计增值税），比上一年度增长15.1%；税后利润3.42亿港元，增长60.1%。从彩电在国内的销售量看，去年创维紧随长虹、TCL和康佳，稳居中国第四大彩电制造商的位置。根据市场调研公司GFK的统计，今年1到5月份，创维的销售量已名列第三，销售额达到第一。 难怪黄宏生底气十足地说：创维已经做到优秀，毫无疑问。黄宏生的底气不仅来自于创维出色的业绩，更多的是因为其业绩的来之不易。 与其他的家电企业相比，创维没有来自国家巨大的投资支持，完全靠自己的技术研发，靠自己一点点积累，最后冲到香港主板上
3、市，集资十几亿，从早期成立时的三个人成长为知名的家电企业，这是一个巨大的胜利。（在彩电企业中）我们是惟一一个民营企业，完全靠零的积累，创造了一个市值超过五十亿、销售额过百亿的公司，这是一个非常优秀的突围。带出了一个民营企业，这是黄宏生的一个骄傲。 黄宏生的另一个骄傲则是打出了一个民族品牌。1988年创维准备建立时，市场上95%是日本品牌。当时国有品牌通过付高额的商标费来换取企业的生存，于是存在着诸多如东芝黄河、夏普熊猫这样的品牌。在日本企业高度垄断的行业里，创维赤手空拳打出这样的天下，在中国市场上，无论销售份额还是数量远远超过松下、索尼，这是创维骨干创造的奇迹。 黄宏生的雄心是能够带领创维从优
4、秀走向卓越。这不是件容易的任务。创维在抵达优秀的路上历尽坎坷，在通往卓越的路上依然障碍重重。领导人：第四级与第五级的差距 黄宏生1956年出生于海南，中学的梦想曾经是当个作家，后来这个梦想随着上山下乡而破灭。经历过三年自然灾害的苦难和上山下乡的磨练，现在的黄宏生依然非常勤奋、能吃苦，有着面对困难坚忍不拔的信念，并且因其在经营管理上的突出成就入选2003年度十大民营企业家。 优秀黄宏生 跟许多民营企业家一样，黄宏生一直保持着勤奋的作风，其敬业程度几乎到了让人瞠目结舌的程度。在人力资源总监毕波还没加盟创维的时候，被黄宏生邀请谈谈人力资源的话题。谈着谈着，黄宏生噌地一下从包里拿出一个小本子来，在聊的
5、两个多小时里，不停地记东西。这一举动让初次见面的毕波十分诧异。1999年，孙伟中作为一名普通的大学毕业生加入创维。3个月后，黄宏生跟包括孙在内的几个大学生聊天，一聊就从晚上9点聊到凌晨6点。一个这么大的企业的领导，能够跟员工通宵达旦地聊天，听大家的意见，还在记录。有这么勤奋的企业家，这个企业一定有前途。孙伟中暗暗地想。 光有勤奋还不行，对未来方向的把握至关重要。在创维数字技术有限公司的总裁施弛看来，黄宏生在1997年就决定在数字电视领域做投入，是非常具有前瞻性的。正是因为有技术上的储备与积累，在数字电视的市场还没有完全启动的情况下，去年创维数字技术公司实现了赢利，其机顶盒产品占据了超过1/3的
6、市场份额。 也不是没有失败。黄宏生最大的失败发生在2000年。创维刚上市期间，由于股票期权安排时间不当，导致高层套现走人，当时的情况就好像船突然冲向大海，门窗还没关，涌进来很多海水，企业的永续作业受到打击。黄宏生说：如果上市的时候我们所有的股票期权的安排做得充分一点，期权安排分几年，而不是可以马上套现，企业的稳定性要好得多，从而可以提前两三年更上一层楼。 当时，高层流失对企业的打击很大。在激烈的竞争中，2000年创维首次出现亏损，股价由3.21元一路下跌，一直跌到面目全非的0.29元。黄宏生成了同学、朋友们同情的对象。那时候，黄宏生可以选择被兼并或者收购，也可以选择转行做别的产业，但是他最终还
7、是决心在彩电这条路上走下去。在经过反反复复的研究和思考，请教了很多专家后，再造创维的方案开始实施。创维对上至董事会、下到营销、科研的整个体系进行了全面改造，并于第二年扭亏为盈。 黄宏生靠坚定的信念挺过来了。现在，黄宏生为着更高的理想不懈奋斗。他的目标是创维两年内成为中国显示技术NO.1；三年内在数字电子消费领域至少有三个产业进入行业前两名；五年内销售收入达到500亿。 实现这个目标，黄宏生希望靠创维的团队。黄宏生非常重要的一部分工作就是与公司管理层的交流和对他们的培养。他的做法有三：一是每个月他会举行行政会议，由他引发一个主题讨论。二是与每个主力公司的管理层开会，检讨业务的发展和面对的新困难。
8、第三就是培训，黄宏生会去成立不久的创维学院讲课。 第四级经理人 如同从优秀到卓越一书中所提到的，第五级经理人表现出一种工人式的勤劳-比起表演的马，他们更像拉犁的马。这可以说是对黄宏生的准确写照，但是他不只一次承认，自己只是第四级经理人。 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩，这是从优秀到卓越一书中对第五级经理人的定义。我充其量算是第四级，黄宏生说道，与第五级经理人的差距，是还不够谦虚。人顺利的时候容易有意无意地自我庆幸。然而，去年在北大演讲回答提问时，他的答案却是：差距在于建立持续的卓越业绩。一年前后答案的不同，说明的也许是他与第五级经理人的差距在变化，但更有可能反映了
9、他在这个问题上的困惑。 实际上，黄宏生要缩小自己与第五级经理人的差距，更重要的不是要变得更谦虚，而是要更加注重对领导团队的培养，使得创维形成一支专业和职业化的经理人队伍，为将来顺利实现领导人的交接打下基础；同时也要使自己更加训练有素。 与很多成功的民营企业一样，在创维内部，目前还没有明朗的接班人选出现（培养接班人是从优秀到卓越提出的第五级经理人的一个重要特征），这是公司在走向卓越的过程中的一个隐患。一代又一代领导人的平稳过渡，是实现持续卓越业绩的基础。黄宏生天赋很好，学习能力很强，但是缺乏专业的系统训练。管理专家高建华称其为本色演员。他建议说，黄宏生还需要接受一些正规的训练，比如怎么谈判，怎么
10、见记者，怎么处理员工投诉、客户投诉等，使自己成为一个训练有素的领导者。战略：多元化与专业化的摇摆如果一个人从来没有听说过创维，问你创维是做什么的，你会怎么回答？我就说是做电视机的！黄宏生大笑着说。这就是他的刺猬理念。 实际上，多元化还是专业化？在黄宏生的心头，这个问题或许从来没有停止过盘旋。 专业化回归 创维是在多元化上吃过苦头的。1999年，受到比尔盖茨在中国演讲的影响，创维被家用PC的美好前景所打动，认为可以利用自身在家用消费方面的多年积累，于是就在2001年初正式宣布进军PC业。这次进军只持续了一年多时间就以失败告终，2002年，创维全面退出PC业。 黄宏生总结说：PC整个生产研发都不是
11、中国企业的优势，更不是创维的优势，经过了一年多一点的时间，我们发现这不是创维的竞争力所在，所以果断地斩断了多元化的苗子。事实证明，我们的放弃是有意义的。这次瘦身让创维在一段时间内真正地回归到了专业化道路，集中精力在数字电视及相关领域发展。创维将其称为做数字电视相关领域的多元化，实际上就是一种专业化选择。这种专业化发展给创维带来了令人瞩目的成绩，目前创维百分之九十九的收入来自于电视机相关业务。 多元化冲动 但是，在黄宏生的身体内，多元化的冲动依然存在。或许是因为以前的失败，创维在非常低调地进入手机与房地产领域。2002年底，创维移动通信技术有限公司筹建，它成为创维进军通信领域的研发基地。在南京与
12、三亚，创维也开始涉足房地产业。 在黄宏生看来，创维在手机领域的发展与电视相关。现在电话网、互联网与数字电视网已经互通互联了，因此产生的应用产品会既有通信功能，也有电视娱乐功能，也有PC功能。以后的电视会人手随身带一部，除了旅行看节目外，也是可以通电话，还可以处理简易文档。黄宏生解释说，我们也在思考部署未来十年的方向，企业新的战略是要走向3C融合方向，以电视为主线，扩展相关的多元化，来巩固创维在消费类电子的竞争力和市场地位。 而黄宏生对于做手机的信心，来自于两方面，一是相比电脑，手机整个系统的集中度要高很多，更容易把握。二是创维具备了理解消费者的基础，他认为家电企业进入手机业是具有消费者基础的。
13、三星、TCL、康佳等从做家电到做手机的成功也给了他信心。 对于目前所面临的手机牌照问题，黄宏生也很乐观：我们相信未来手机的牌照会越来越模糊。因为3C整合以后，一个芯片里包含通信功能和电视信号处理功能，因此这个芯片到底是手机芯片还是电视芯片已经无法分清了，所以我相信国家有关部门都在研究新的部署。由此，也不难看出黄宏生对于进军手机业的决心。 谈到在地产业的尝试，黄宏生却显得有些闪烁其辞，给出了一个有些牵强的理由，说是进入地产只是为了 建立一个现代数字体验中心，为消费者搭建新的生活模型。 但是在南京和三亚的开发，都是参与旧城改造的项目，目前看来，更接近于传统意义上的房地产开发。黄宏生最后不得不承认，
14、这是作为一种投资来获取资本密集运行的一些体验，希望未来的资本运作能够为创维带来新的增长点。末了，又再次强调说：这是一个实验，多元化现在还没有真正行动，只是在准备而已。所以现在还是专业化。 在采访的过程中，黄宏生一再强调创维现阶段仍然在集中精力做专业化，也显示了他在专业化上的用心和在多元化上的小心。但是，创维斥巨资进入三亚、南京等地的房地产开发领域已是不争的事实，而且创维在手机方面的技术储备也没有停止，只是因为牌照的问题而藏在深闺。多元化还是专业化？或者更准确地问：怎么多元化？或者怎么专业化？这是追求卓越的创维必须要回答正确的问题。用人：从残酷培养到系统培训提到创维的用人，就不能不提让创维声名大
15、振的陆强华事件。2000年，创维原中国区域销售总部总经理陆强华带领100多员工倒戈，其中有11名原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部。 这件事对创维的影响可以说是塞翁失马，直接改变了其用人模式。不得已之下，一批正在一线实习了一年的1999年毕业的大学生临危受命，被推到领导岗位。后来，这些大学生中有一大批人脱颖而出。再后来，一批批新分来的大学生相继进入到这个行列中。这已经成为创维培养人的一种方式。培养就是给你机会，但是你一定要自己做出来。创维的人力资源总监毕波说道。 这也正是创维务实的用人之道：不拘一格，最重业绩。在用人上，除了专业能力，黄宏生看中两方面，一是要有热情，二是要有责任感。再之后，就是无论黑猫白猫，进了创维能够做贡献的就是好猫。 残酷培养 孙伟中是创维内部培养人才的一个典范。1999年
