精萃《企业战略管理》案例集.doc

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1、企业战略管理企业战略管理案例集案例集 案例案例 1 1视频概念公司视频概念公司 3 3 案例案例 2 2凯恩玻利斯凯恩玻利斯 6 6 案例案例 3 3福美乐的成功福美乐的成功 7 7 案例案例 4 4夏普公司的资源共享夏普公司的资源共享 8 8 案例案例 5 5德尔塔公司的使命德尔塔公司的使命 9 9 案例案例 6 6英特尔公司大幅改变公司使命英特尔公司大幅改变公司使命 1010 案例案例 7 7美国墨菲汽车公司的经营战略美国墨菲汽车公司的经营战略 1111 案例案例 8 8巨人集团巨人集团 1313 案例案例 9 9柯达全行业收购中国胶卷市场始末柯达全行业收购中国胶卷市场始末 1414 案例

2、案例 1010亚信渐悟并购整合之秘亚信渐悟并购整合之秘 1717 案例案例 1111通用与丰田的战略比较通用与丰田的战略比较 1919 案例案例 1212AOLAOL 创业之路创业之路 2121 案例案例 1313约南露珍服装公司约南露珍服装公司 2525 案例案例 1414百华公司百华公司 2626 案例案例 1515斯波灵自行车有限公司斯波灵自行车有限公司 2828 案例案例 1616日本松下电器的跨国经营活动日本松下电器的跨国经营活动 3030 案例案例 1717消费者有限公司消费者有限公司 3535 案例案例 1818雷雷克罗克与麦当劳克罗克与麦当劳 3838 案例案例 1919美国十

3、二家企业为获取竞争优势而选择的战略美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略 4141 案例案例 2020沃尔玛的竞争战略沃尔玛的竞争战略 4444 案例案例 2121住宿行业的重点集中战略住宿行业的重点集中战略 4848 案例案例 2222中国中国 VCDVCD 行业行业 4949 案例案例 2323福特汽车公司战略的评价福特汽车公司战略的评价 5353 案例案例 2424长城高级润滑油公司的战略选择长城高级润滑油公司的战略选择 5555 案例案例 2525德国伍德公司的组织与管理德国伍德公司的组织与管理 5858 案例案例 2626松下文化入乡随俗松下文化入乡随俗 6060 案例案例 272

4、7中国乐凯胶片公司中国乐凯胶片公司 6363 案例案例 2828雅虎新经济时代的新企业雅虎新经济时代的新企业 6969 案例案例 1 1视频概念公司视频概念公司 当视频概念公司的所有人查得罗万审阅每月利润表时，他只能感叹世事艰辛。从许多方面 来说，他是一位成功的企业家，创办并发展了一家不错的公司。但在另一方面，他感觉陷入了一 种长期的、无法获胜的状态之中。 （一）查得（一）查得罗万的商业背景罗万的商业背景 查得罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。查得是从用家里的除草机为邻居修剪 草坪开始的，后来他购置了设备，雇佣了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。草坪服务公司 的利润足以支付查得上大学

5、的学费，并且在四年大学时期，他仍继续经营公司。查得所学的专业 是企业管理。四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还是一个比较新的行业，他 的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。四年级中期，查得意识到他想开办一个 录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。 （二）视频概念公司：头三年（二）视频概念公司：头三年 1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人的小镇）创办了一家录像 带出租商店，叫视频概念公司，零售面积200平方英尺，有500盘库存。视频概念起步缓慢，但在 六个月之后就有了盈利。查得尝试了一些创新性的营销技术，如家庭送货，租十次

6、后免费一次， 在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。为了减少企业开办时的费用，查得同 父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。第一年的利润是64000美元，连同盈余公积金一起都用 来购买更多的录像带。经营了一年之后，查得决定开一家更大的店。在一个为附近居民服务的小 型商业中心里，有一家1000平方英尺的零售店可以利用。查得以他拥有的一些公司的股票为抵押， 向银行贷款80000美元。这笔贷款期限为七年，定期支付利息，到期一次性偿还本金。新店有 3000盘录像带。查得的全部新录像带都是通过美杰视频公司购买的，这家公司是美国最大的批发 分销商之一。为了增加录像带的库存量，查得从一家公司

7、购买了2000多盘二手带，这一家公司是 从破产的公司那里购买录像带来重新销售的。以后的两年中，视频概念公司的收入继续快速增长， 经营仍旧有利可图。然而，查得还是把所有的利润都用来购买新的录像带。第二年的收入是美元， 第三年增加到美元。 （三）继续增长（三）继续增长 在莱克星顿最繁华的商业区，有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建筑物 内，这样查得开第三家商店的机会变为现实。这家商店拥有的面积为3000平方英尺，足以展示 12000多盘录像带。1990年秋天，查得就与这家商店签订了一项三年的租用合同，并开办了第三 家录像带出租商店。视频概念公司现在莱克星顿的三大商业区内都有商店。视频

8、概念公司新的商 店采用开架的方式展示录像带，顾客通过寻找合适的分区（新货、恐怖、科幻、动作、经典等） 并沿走廊走动，就可以方便快捷地找到他们想要的电影。由于采用了一套新的电脑软件程序，使 每位顾客结算登记时间减少到不足30秒，既快又方便。此外，这套软件还能提供管理信息，可以 查询每一盘录像带的出租时间，每一位顾客租了多少盘录像带和谁租的录像带超期。这一系统使 得查得很方便跟踪每日、每周或每月的销售情况。第三家商店和这更有效的经营手段促使视频概 念成为一家不断成长并且利润不错的公司。第二年，三家商店的出租量仍在增长，大多数收入来 自于新店。查得继续采用他原来的政策，十次租用之后有一次免费租用，并

9、把每盘每天的租金降 到1.99美元，在当地高中集中地开展了几次广告促销活动。视频概念公司的积极扩张和不断增长 的市场份额迫使莱克星顿较差的录像带出租企业退出这一行业。到1991年夏天，查得原来的17家 竞争对手仅有6家还在继续经营。查得认为，积极的价格战略，高质量的服务和新上市录像带的 精心挑选是他战胜小的竞争对手的主要因素。剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一 个超过1600盘。查得估计，莱克星顿录像带出租业所有商店的1991年年初的年收入总计为美元。 全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意，他参观了附近几个城市竞争对手的商店。在参 观过程中，查得主要是看一看其他的录像带出租

10、企业正在做什么，并且了解他应该做什么，以便 他的公司更有效率和更有竞争力。虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达的录像商店，但是 查得估计百事达商店的年收入至少要达到美元才有利可图。正是这一原因，查得相信莱克星顿太 小了，不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。他还认为，视频概念公司三家商店的存货之好以 及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美，包括百事达，他相信视频概念公司在莱克星顿 的市场地位很安全。 （四）残酷竞争的到来（四）残酷竞争的到来 八月，百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大的录像带出租连锁店。 百事达1986年有19家商店，到1991年增加到2829家（180

11、5家为公司所有，1024家是授权经营）， 总收入大约为12亿美元。百事达商店一般有80000到盘录像带，占地面积大约为4000到10000平方 英尺。1991年，百事达所有的、刚经营一年多的1248家商店的月平均收入为75000美元。1991年 秋天，百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。它以美元购买了一片空 地，然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。这座建筑物是按照它的要求建造的，头三年的租金 是每平方英尺8.5美元。建筑物的装修成本，加上录像带，总共美元，并且百事达在开业促销上 又花了美元。总共加起来，百事达为了在莱克星顿这一家商店花了美元。与之相比，视频概念开 同样

12、规模的商店仅花了美元。百事达的经营成本与视频概念的差不多，两者使用的电脑结算设备 相似，并且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折旧期限都是12个月。 （五）百事达对视频概念公司的影响（五）百事达对视频概念公司的影响 查得决定不进行自己的广告促销，以便对付百事达的开业风潮，但是他的确在每次出租时都 添加一本视频概念公司的广告手册。这本手册中注明，视频概念的租金比百事达的低，视频概念 有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区，视频概念是一个家庭娱乐商店（而非X级录像带）， 并且视频概念是一个当地人所有的商店，它支持当地的学校活动。查得认为，他的低价（1.99美 元对百事达的3.5美元）、细心服务

13、的名声以及当地人所有的身份都是针对百事达这一资金雄厚 的竞争对手的良好的战略条件。他认为，不应该同百事达的广告预算攀比，也不应在广告中攻击 百事达。查得认为，最好的办法就是继续做他做得最好的事，不必理会百事达的经营战略。不过， 他还是增加了每一个新推出的录像带的购买量。 在百事达新店开张及其宏大的开业营销活动的影响下，视频概念两个月的收入下降了25%， 然后又开始慢慢恢复到以前的水平。在这两个月的时间内，查得更加努力地工作，他对员工进行 简短的培训，以便为顾客提供最优的服务。他以前就有员工培训计划，但这次主要是迫于百事达 的竞争威胁，并且是为了满足为顾客提供最好服务的要求。这些服务的要点是：当

14、员工为顾客登 记结算时，直接告诉顾客在获得一次免费租借之前应租借几次，顾客保存录像带的能力，以及视 频概念愿意免费为顾客送货上门（这些服务百事达不提供）。然而，视频概念公司的销售收入达 到每月40000美元之后便停止不前了，连续持续了12个月，仅有一些正常的季节性变化。在这一 期间，查得进行了几次促销活动，包括星期一、星期二和星期三的晚上租一赠一，给所有的顾客 寄去广告手册，简要介绍视频概念公司相对于百事达的优势以及一张免费的优待券。 这些促销活动有助于视频概念公司保持现有的销售水平，但其成本却是昂贵的，致使三家商 店的利润下降。为了提高利润，查得检查经营状况以找到进一步改善效率的方法。通过数

15、小时的 对销售模式的研究，他最终能更有效地安排员工。他还得用软件程序提供的信息，决策出什么时 候出租业务达到高潮，什么时候新的录像带出租率高。热门的录像带存在两大问题。第一个问题 是买多少盘。电影票房的高低与出租热好像没有多少联系。当一部电影以录像带的形式发行时， 查得通常以每盘60美元的价格买40到50盘。在六周到三个月内，对这些录像带的需求会很大，然 后需求就明显地下降。第二个问题是，在需求降到非热门录像带的水平之前，应该在什么时间卖 出多少盘。当热门录像带的出租达到高潮时，查得就知道，这一短暂的时期为二手带的销售提供 了一个相当好的市场。如果带子不在这一时期内卖出，那么以后不会有多大的出

16、租需求和销售价 值。查得相信通过仔细观察录像带的销售数据，他已经解决了第二个问题。对信息的分析帮助他 减少了对库存的投资并且改善了现金流。 （六）困境（六）困境 百事达开店之后的第三年，查得认真分析了视频概念公司的财务报表。公司有盈利并能保持 现有收入（1993年为美元）。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到美 元。他认为，百事达一年的份额为美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有美元。查 得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在 录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方 英尺3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大 的购买力以低得多的价格购货。视频概念主要的营销力量是其较低的租赁价格（1.99美元，百事 达为3.5美元），但百事达却利用其巨大的广告预算来吸引顾客。同全国一样，从1992年开始， 莱克星顿的录像带出租收入的增长率慢了下来。1992年，百事达全国范围内的、开业一年多的商 店的销售增长仅为