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1、编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。走出“德隆时代” 汇源如何化解过往的财务重负2003年09月29日来源:中国企业家在从“德隆时代”急剧扩张的节奏中出走后，一度领跑果汁市场的汇源将如何化解过往时期的财务重负？在踏上德隆这驾资本马车逾两年之后，汇源和德隆终于选择了分手。5月16日，新疆屯河公告以5.3亿正式出售其所持北京汇源51%的股份。媒体的分析甚嚣尘上，处于猜测中心的汇源
2、和德隆却似乎约好，一起保持沉默。8月中旬，在汇源顺义北小营总部接受中国企业家采访时，汇源集团总裁朱新礼并没有放松对这些敏感话题的警惕。在整个采访中他将自己包裹得很紧，不论是对尖锐的发问，还是赞扬的话题，朱新礼的声音和语速始终低沉、缓慢，很难看到其内心变化。在“德隆时代”，西进、动辄以大手笔投资示人的汇源，已经初步完成了其整体产业布局。一位分析师表示，“汇源很快将面临高速的利润增长期”，这一时点汇源日益希望挣脱束缚，而德隆亦逐步感受到控制无力。两年前朱新礼惊人地出让北京汇源控股权于德隆，两位豪情高歌的同盟者，共同勾勒了其在果汁、乳业两个产业的霸主蓝图。到现在平静分手，在这个复杂的变局背后，外界能
3、够看到的情节着实有限，但是透过汇源“德隆时代”的轨迹一切又似乎明朗。激扬的“德隆时代”据中国饮料协会提供的数据，2000年国内果汁饮料生产总量97万吨，其中汇源产量22万吨左右，占据23%的市场份额，是紧排在其后第二名的近10倍。这一年距离朱新礼辞去公职创建汇源相距8年，汇源以无人能望其项背的优势成为国内果汁行业的龙头老大。可以想见这一切令朱新礼何等躇踌满志。而这一年，德隆旗下的屯河水泥正意欲进军果汁行业。2001年接受媒体采访时，朱新礼坦言，“刚开始我并不想合作。”时任德隆战略投资CEO的唐万新很委婉的邀请朱新礼“先到新疆看看再说。”朱新礼有意识地将新疆行程向后推了数月。在换了登机牌就要上飞
4、机的时候，有朋友打电话过来劝说朱，“小心上当，别不小心给人当题材用”。朱新礼的心情其实很矛盾，但是正如唐万新所料，新疆之行完全改变了他的看法，朱新礼不止一次地讲，“我的想法马上变了”，“德隆做事很低调，和我不谋而合”。其实可以想见对于创业8年经历数年资金之累、完全靠滚雪球一步步发展的汇源来说，当时最令朱新礼动心的其实是德隆高超的财技。德隆整合水泥产业的能力、在数年之间跻身全球第二大番茄生产商的能力令朱新礼深为慨叹。朱直言“在工厂管理、市场品牌方面，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多！”德隆的意外到来使朱新礼过去勾勒的汇源蓝图迅速完成了三级跳，在“做一个按部就班的汇源”，
5、还是做一个“大汇源”之间，朱新礼迅速做出了选择。朱新礼希望在第二年实现产值的翻番，在短期内迅速成为国内果汁产业的整合者，朱新礼甚至定下了在未来三年(即2003年)产值、销售额达双50亿的目标。透过过去德隆在水泥和蕃茄两个产业里的运作轨迹，朱新礼已然已经看到了一个“迅速做大”的汇源。经过数月的沟通、历经合作方案变更，2001年3月双方合资组建“北京汇源”，屯河出资5.1亿元持股51%，汇源则以实物出资4.836亿元持股49%。据业内人士分析，实际上新组建的合资公司与原汇源集团是一套班底，两块招牌，中国企业家在采访中亦经汇源内部员工证实“北京汇源即汇源集团总部”。这就意味着朱新礼引进德隆付出的代价
6、其实是出让由其一手缔造的整个汇源帝国的控股权。由此一方面可见朱新礼当时对合作前景的信心，一方面可能也为两年后双方的分手埋下了伏笔。合资之后朱公开对媒体表示，“早两年或晚两年都不可能去合资，早两年，汇源谈判的筹码不够，晚两年，汇源可以去上市，不需要这种形式的融资”。最关键的是德隆来得好及时。2001年汇源先后在上海、成都、九江、北京、延边等地投入巨资兴建6家大型果汁饮料加工基地，估计每家斥资逾亿。对于现在如何重新去评估德隆对汇源的意义，朱新礼言语极为谨慎，但在当时，朱十分直率地表示，“如果没有跟屯河的合作，2001年大概不会投资几亿建厂，那很可能是两三年以后的事情。”2001年下半年，汇源在国内
7、率先引进三条PET无菌冷灌装生产线，据说每条斥资约1.5亿元，这个项目曾在汇源内部引起激烈争议，但是后来似乎随着屯河的到来迎刃而解了。2002年上半年汇源大举西进，与重庆万州三峡果业集团合作投资6.6亿建设亚洲最大果汁生产基地，汇源以品牌、技术、资金入股，持有约75%80%的股份；下半年在黑龙江齐齐哈尔投建果汁生产基地；这一年汇源陆续又引进8条PET生产线。在汇源内部刊物上可以看到这样的报道，“这一豪举(11条PET生产线)令世界同行为之一震。”朱新礼亦极为自豪的介绍，目前国内这样的生产线一共只有14条。这一年在央视广告招标中，汇源以7670万广告投放额位居果汁行业之首。同盟离析其实“大汇源”
8、的梦想也是汇源和德隆共同力主的。朱新礼非同寻常地让出自己的控股权，也是因为倚赖于通过德隆之手来实现他心中的“大汇源”。在这个利益紧密捆绑的过程中，双方的一切决心看起来都似乎格外同心同德。2003年3月汇源宣布斥资10亿建立西南最大的乳品基地，外界普遍猜测德隆在乳业蛰伏三年之后，意欲通过汇源这个“乳业先锋”首先发力，汇源入川的真正结果将是德隆与四川乳业新希望集团两大巨头的斗法。实际上早在2000年前汇源即有进军乳业的想法，之所以在近四年之后付诸实践，最大的原因无疑是资金短缺。而一旦德隆进入，不仅能够补足资金短板，加之汇源强大的营销通路优势，无疑是一对乳业淘金的黄金搭档，对这一点相信2001年开始
9、并肩作战的德隆和汇源并不会视而不见。2003年初新希望集团一位乳业负责人对德隆与汇源的乳业豪情做了冷静分析：“汇源不得不面对一个现实问题，德隆在高声叫嚷要做乳业，新疆屯河也在入局抢奶，到底德隆军团是集体作战，还是单打独斗，如果没有很好的协调，到时候德隆内乱必是后患。”其时双方的分裂已经初见端倪。入川同时，汇源乳业负责人张剑秋公开表示，“巨资入川完全是汇源自己的事，汇源乳业绝不会与屯河或者德隆结盟。”在屯河作为大股东尚未公开表态的情况下，汇源似乎早已经心意决绝，这自然引起外界关于合作裂痕的猜测。乳业分崩只是最先暴露出来的表象，矛盾的种子在汇源主张积极西进的过程中已经逐步深埋。在接受中国企业家采访
10、时，朱新礼略有迟疑地承认分手的原因是“双方战略分歧”，主要是“双方在加大投资、产业布局方面的分歧”。对于具体内容朱并不愿深谈。合作伊始，德隆方面即表示，“谁也不要对汇源的事指手划脚。”朱新礼亦坦承，不论是其一手创建的汇源集团，还是在新组建的北京汇源，他的决策权威性都不容置疑，“新疆屯河几乎从来不参与经营”。显见朱的个人色彩强烈影响着汇源，即使在“德隆时代”亦不例外。2003年5月在汇源与德隆分手不久，业内即传出“分手的根本原因是德隆失去了对汇源的控制”。在德隆的整合历史上，只有两种答案，要么控制，要么退出。当作为控股股东的德隆对于汇源的投资力度、产业布局根本失去控制权的时候，这个曾经野心勃勃的
11、整合者能够选择的只有放弃了。后“德隆时代”难题然而对于汇源来说，从德隆这架飞驶的资本马车上走下来，看起来一切似乎并不明朗。德隆所持汇源51%的股份由名不经传的湖北威陵接手，这家有着5229万元净资产、2003年初刚刚完成国有企业改制的股份制企业，显然从资本角度对汇源的意义并不重大。“德隆时代”汇源持续的基调是“大手笔扩张”。巨资投入使汇源在两年时间内基本上初步达成了其通往“大汇源”之路的整体产业布局。目前汇源在国内拥有26个大型果汁生产、加工基地，由于提前抢点布局，从纬度、交通和成本多项综合考虑，这些位置无疑都是业界必争之地。这些基地不仅能够满足汇源每年60%的市场增长要求，在未来还可以使汇源
12、逐步由果汁行业下游拓展至上游，甚至实现对上游市场的逐步垄断。11条PET生产线的引进，使汇源一举从品质、技术方面跻身世界领先行列。根据汇源粗略估计，从2001年初到2002年底汇源集团在果汁生产线改造、生产基地建设以及乳业投资等方面长期投资总额约40亿左右。这些项目中大部分已经完成了一期、二期投资，现在正面临的是后续投资。脱离了德隆的资本后盾，汇源可能面临两种选择，要么是沉重的资金包袱，要么是对故往战略的重新估量。对此朱表示，汇源“一切都在照常进行，在过去两年他们没有干扰过我们的决策，现在也并不存在调整的问题。”2003年上半年，汇源共耗资13.9亿的五个基地建设项目陆续签约、奠基。朱亦进一步
13、解释，汇源的自有资金、银行贷款、国际贷款、供应商设备贷款等，使汇源在资金方面比较宽松。与两年前相比，果汁行业已日益成为资本密集的高地，在两年的战略布局之后，朱新礼显然深知汇源不仅更具有对资本的号召力，而且有足够的筹码与资本方制衡。不过朱亦证实汇源把“2003年产值和销售额双50亿”计划，延至2005年实现，以汇源目前60%的年增长率推算，实现难度并不大。而对于过去的乳业雄心，朱新礼则低调表示“那只是汇源未来极小一部分而已，根本不会做多大的投入”。在2000年雄霸国内22%的市场份额之后，汇源毫无疑问成为国内果汁行业的龙头。根据果汁行业协会公开信息，作为最早进入果汁行业的企业，汇源已经持续领跑了
14、五、六年。但是在中华全国商业信息中心2001年的月度监测资料上可以看到，汇源正在逐步丧失其绝对优势。2001年第四季度，统一集团超越了汇源，到2002年4月，除了西北地区，其余六大地区的冠军宝座，已毫不容情地被两个果汁新锐“统一”和“康师傅”瓜分。1999涉足橙汁产品的统一集团，在2001年仅“鲜橙多”一项产品销售收入竟逾10亿，占据了当年汇源全部销售收入的2/3。尽管竞争的压力促使汇源很快在第二年巨资引入数条PET生产线，并辅以重金砸向广告市场，但是面对“鲜橙多”和“鲜的每日C”两个果汁新秀的双重夹击，汇源的市场反击仍旧显得力不从心。在中国这个未来全球最大的果汁市场，一度领跑的汇源该如何重新
15、估量自己的竞争力和市场地位？在从“德隆时代”急剧扩张的节奏中出走后，汇源如何化解过往时期的财务重负，又如何凭借“德隆时代”的重金布局重返其龙头之位？对话时间：2003年8月16日地点：汇源北京顺义北小营总部 “我们总是在做别人没做的事”中国企业家：目前你认为汇源的龙头地位有没有受到威胁？朱新礼：目前在中国的企业，每年做水果深加工的有几个？从海关可以看到，进口果汁的企业有几个？我们进口了多少？多数企业连我们进口的1/30都不到。从这个数字也可以看到谁是市场最大。但是我不喜欢龙头老大或者第一之类称谓。我认为汇源是一个排头兵，我们总是在做别人没做的事。国内还找不到类似企业。中国企业家：为什么会跟德隆
16、分手呢？引入威陵对汇源具有怎样的意义？朱新礼：从汇源的长远战略发展来看，我们也想在这个产业上有很大的战略规划，但是在合作过程中，双方在发展战略上有些分歧，比如说加大投资力度，比如说如何做好产业布局，比如原料基地几十万亩的投资、种苗培育，工厂布局等类似情况，我们感觉非常不同。意识到这种曲折，我们想到大家还是分开吧，也不排除未来会有新的合作。引进威陵至少不需要很多的沟通成本，不可能因为分歧影响了经营、决策，这点起码就解决了。中国企业家：与德隆合作初期，汇源提出到2003年实现双50亿的目标，现在是否达到？奶业会成为汇源新的利润增长点吗？朱新礼：这是我们到2005年的目标。实现这个目标并没有问题。我估计我们明年就会
