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1、母子公司管控109问作者简介：上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁中国首席母子公司管控专家。兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。 1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。白万纲老师已经为两百余企业提供了专业的母子公司管控，集团公司战略等管理咨询服务。其中60以上为旗下拥有上市公司的集团企业。目 录写给读者的话缘起、定位和使用5一、没有强大的管控就
2、没有国家，民族的崛起5二、本书的目标7三、对母子公司管控问题认识9四、母子管控是一个系统工程12五、几种母子公司管控体系的设计12六、读者的范围，和适用的对象14七、109个问题的由来15八、本书讲的是一套从百战中提炼出的操作框架，而不是什么理论！16九、本书的结构16十、结语17前 言18第一章 母子公司管控的难题与挑战23第一节 母子公司管控的界定24第二节 管控当中的治理难题27第三节 多元化的挑战29第四节 高速发展面临的挑战36第五节 跨地域发展的挑战38第六节参股公司的管控41第七节子公司是上市公司时的管控42第八节 美国艾默生公司的母子公司管控44第二章母子公司管控体系-原则与思
3、路45第二节母子公司管控总体模式51第三节 投资管理体系56第四节 战略管理体系59第五节 运营管理体系61第六节 组织、协调、控制体系63第三章母子公司管控操作模型模型64第一节 集成的管控体系65第二节 “”模型67第三节 一个战略69第四节 一个平台71第五节 三个管控72第六节 一个墙75第七节 一个网76第八节 四条线78第九节 四个组织80第十节 二个管理81第十一节统一集团的管理模型84第四章母子公司治理结构及运作87第一节 子公司的法人治理结构88第二节 公司董事会的决策会议功能92第三节 专业委员会的运作96第四节 如何选聘董事100第五节母公司监事会的监督职能101第六节公
4、司的法人治理结构104第七节 萨班斯奥克斯利法案的借鉴意义106第八节 金地集团的管理模式108第九节 治理管控112第五章母子公司管控模式115第一节 复合的母子公司管控模式116第二节 三种基本的管控模式120第三节 组织结构与管控模式的设置125第四节 如何选择管控模式127第六章母子公司管控界面划分130第一节 管控模式的选择与集团战略130第二节 母子公司管控的运作难点132第三节 通过设置组织结构实现管控关系135第四节 集团战略、管控模式与界面管控136第五节 管控界面的划分原则和方法138第六节 母子公司的界面管理140第七节 母子公司管控界面之间的关系143第九节 耐克的扩张
5、146第七章集团总部的功能与运作148第一节集团总部的类型及其发展149第二节 集团总部的集权与分权152第三节 集团总部的职能定位158第四节 强化集团总部自身的职能作用163第五节 集团总部组织责任体系搭建164第六节 总部如何创造价值166第七节 沃尔玛的总部运作168第八章母子公司战略管控171第一节 集团公司战略规划与单体公司战略规划的差异172第二节 战略管理是战略规划的升华及体系应用174第三节 集团公司的战略管控175第四节 集团整体战略管理体系及控制力建设176第五节 战略管理流程与能力管理体系177第六节 商业模式构筑及动态管理179第七节 产业/子集团/子公司战略审批与管
6、理182第八节 跨层次战略职能管控与战略绩效管理183第九节 跨层级战略审计与战略支持体系管理185第十节横向战略构筑与运作187第十一节 战略焦点管理188第十二节战略管控环境建设191第九章人力资源管控194第一节 人力资源管控的地位和作用195第二节人力资源管控的具体内容197第三节人力资源管控的职责划分200第四节 子公司经营业绩考核201第五节 子公司经营层激励机制204第六节 子公司经营层的胜任与尽职调查206第七节 委派子公司人员选拔与管理208第八节 集团人才梯队建设及继任计划210第九节复星集团的人力资源管控214第十章财务管控217第一节母子公司财务管控的必要性219第二节
7、 母子公司财务管控的原则及主要内容221第三节财务管控的模式及特点224第四节 各层级机构财务管控权力的划分226第五节实现财务有效管控的手段228第六节 建立高效的全面预算管理体系229第七节 如何有效进行集团的资金管理234第八节 构建财务管控的组织责任体系236第九节 理想的母子公司财务管控体系239第十节霍克公司的财务管控241写给读者的话缘起、定位和使用一、没有强大的管控就没有国家，民族的崛起首先讲两点：一，对于一个庞大组织，如何进行管理固然很重要，但如何通过资源集聚，内部博弈，制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段进行体系性的控制，其实是更重要的。控制体系和它所由内而外生发
8、出来的作用，就像通过设计一个生物体的DNA来深远影响这个生物体未来的行为一样。对于区域，国家，组织，教派，协会，你如果承认它们也是一种带有生命的系统，你或许会观察到各种控制机制对其运行的决定性。事中的管理行为只有加上事前，甚至藏在机制深处的源头性规则，控制才能发挥作用，微观能动性和宏观调控之间才能呈现互动效应。要研究管理，更要研究管控。 二，目前几乎所有的学问都在研究单体公司的运作或者跨国管理，但很多企业或组织的管理都已集团化或类集团化，其运作远远比单体公司复杂，但又比跨国公司有着更多的区域和文化特征，因而更加难以类型化或规律化，遗憾的是很多企业的运作者们的经验和学问都是基于单体公司的运转，那
9、么这么一种心理和知识结构来处理任何集团化公司的运作时，都会碰到几乎不可逾越的理解危机和逻辑倒错。同时如何根据跨国公司管控的管理实践和经验，认识，把它运用到集团型企业中去，通过设计一个性化的，带有独创性的管控平台，充分利用当地的政策和环境，规避风险，并将这种独有的制度创新进行模式化和传播，是学界和企业界的一个挑战和难题。学术大家亨廷顿老辣而穿透时空的眼睛发现，西方控制世界通过十四种手段管控了这个世界：拥有和操纵着国际金融系统控制着所有的硬通货是世界上主要的消费品主顾 提供了世界上绝大部分制成品主宰着国际资本市场对许多社会发挥着相当大的道义领导作用有能力进行大规模的军事干预控制着海上航线进行着最先
10、进技术的研究和开发控制着尖端技术教育控制着宇航技术控制着航天工业控制着国际通讯系统控制着高科技武器工业 亨廷顿认为，其它国家除非获得根本性的颠覆之道，否则根本无法与西方抗衡。不仅如此我们发现跨国公司也用以下的十种手段控制了这个世界的经济格局：占有经济发展理论的高端，用一套有利于自己的理论来重构世界。占据道义颠峰，崇尚民主，人权，自由理念。由此对还需艰苦奋斗的发展中国家提出巨额的制度成本！廉价占有大量资源，并控制资源国，使之沦为附庸。积极扩张，把第二第三世界国家组合在产业链的低利润区。使其无法进行重大投入和突破。占有人力资源和知识资源，使得第二三世界经济体资源枯竭，只能持续做低端分工。用知识产权
11、和藏在背后的坚船利炮来垄断创新所带来的效益。用税务转移，利润转移，成本转移等手法掏空属地国。用规模效应和资本的手法打压发展中国家的经济体。用崇洋心理等文化优势对属地国企业进行压顶式竞争。控制技术转移和知识流动，保持自身竞争优势 同时，我们发现，在单体企业跟集团企业竞争过程中，在中小企业集团和大中型集团竞争过程中，决战优势一直就是集团型公司的管控，而非其它。以前中国的经济学家们一直相信中国企业可以像小狗一样，群体去围攻庞大的跨国企业，这种论调里，我们相信跨国企业是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武装起来的跨国公司是坦克时，群狗计将安出？ 未来摧毁或造就中国企业的因素，除管控而无它！二、本书的目
12、标中国企业的集团化问题成为上至家宝同志，下至普罗大众共同关心的问题。中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了母子公司管控的成败将是决定中国的经济发展速度和质量的关键因素之一。其一，光彩49的成立，开辟了民营企业集团化的新高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业，光彩49的出现标志着中国民营经济已经成长为中国经济发展的重要支撑和主力军，母子公司管控能力得
13、到强化的民营企业集团则将是其中的精华与核心；其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制不断优化。从当初的强调改制松绑，到后来的强调出资人到位，再到强调治理结构改，向淡马锡模式学习；再到最近强调集团型公司必须加强控制力等；管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键；其三，随着世界经济一体化的深入，民族企业将更多地面临激烈的市场竞争，母子公司管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础；其四，中国企业随着逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于其母子公司管控能力。 因此，中国社会开始异常关心管控问题，官员讨论，企业家讨论，专家学者在讨论，咨询
14、业者在讨论。看不开大公司政治的失意者大呼黑暗，捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性。到别人地盘上没搞好的，把一切归结给了文化不服水土。给了很多垄断支持也没整好的把原因扯到了贸易对抗和被妖魔化。总之，集团化提出若干至为窒息的疑问：怎么把一堆企业捏合到一起，怎么把这么多企业至少分为两层：投资及宏观掌控者和中微观执行者。很多企业的疑问是恶浪滔天般扑来的，要知道从单体企业的一眼望，骤然跃变到集团型公司，下面子子孙孙，纷繁复杂的状况几欲人抓狂，多个层次之间的管控与配合是他们最大的烦恼。更多的情况下企业分为集团事业部子公司，或集团子集团子公司，当然很多日韩企业是集团事业本部事业部子公司，或集团事业群事业部（或子集团）子公司。当然国际企业把自身搞成六七级乃至八九级的也是大有人在。前不久倒掉的三九就是搞到了五个层级。如何在多个层级的互动成了一个大麻烦。 前不久，中国国资委曾明确要求下属企业要透过整改，必须把层级控制在三层以内以保证投资和监控最起码的有效性。同时国资委今年提出国有大中型企业必须强化其集团控制力，所以今年很多国有大中型企业今年专门成立课题组来研究集团控制力的强化手段和路径。在客观上也将把集团化这个中国经济热名词吵的更红火。这些疑问还包括怎么确定核心
