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1、编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。民营企业发展十问不得不回答的问题回顾改革开放20年，中国的民营企业在蓬勃发展、蒸蒸日上的同时，也经历了很多企业陨落与衰亡。一系列企业经营的失败案例提醒我们的民营企业家们：如果不能走出诸多管理的误区，还会有更多的悲剧上演。当前民营企业处在一个很关键的历史阶段，如何解决民企自身存在的各种问题，提高民企竞争力?这是许多民营企业家和专家学者关心的问
2、题。笔者结合多年从事管理咨询的实践经历，将民营企业普遍存在的问题整理出来，以提醒企业经营者思考。 1、你的企业文化健康吗？企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。传统的民营企业在成长过程中普遍存在很多不适应现代市场经济要求，违背以人为本理念的内部文化现象，具体表现在：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重；忽视激励，管理
3、层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强。甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。郑百文、三株、飞龙等已是前车之鉴。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，健康的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个
4、健康的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。2、你有战略吗？任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏
5、，但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果。有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。为数不少的民营企业老板的头脑中，企业发展战略目标的概念十分模糊，好多人以为赚多少钱就是目标。没有战略的危害已经在很多企业突现，要么盲目自信，扩张无度，要么目光短浅，错失发展的大好机遇。3、你有管理瓶颈吗？如果我们把企业运营比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用木桶理论来说：木桶的水位是由它最
6、低的一块木板所决定的。国外的学者曾对此作了深入研究，将其概括为“局限理论”（Theory of Constraint）。该理论认为，任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如市场和政策的变化。但很不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。民营企业在创业初期往往是一种松散结构（如作坊式的经营），没有规范管理，靠着老板拚命和随机处理，也取得了成功，甚至是不小的成功。管理基础薄弱
7、是几乎所有民营企业的通病。随着企业的发展，它首先会遇到领导危机和秩序危机。正是由于意识到管理薄弱，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，有时又会提出一些不切实际的管理目标和手段，如套模式，套体系，结果是越涂越黑，越管越乱。特别需要指出的是。管理改进是一个循序渐进的过程。建设适合企业发展战略的组织结构是克服企业成长过程中危机的唯一办法。科学的管理体系是在管理创新的过程中逐步形成的，企业管理的能力是在管理实践中锻炼出来的，管理团队和管理人才是在总结管理经验基础上打造出来的。4、你有核心竞争力吗？准确的判断企业准备塑造的或已有的核心竞争力，对于一个企业十分重要。竞争力其实就是企业在长期竞争过程中逐步积累
8、形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心竞争力不同于一般竞争力，它应该是企业竞争成功和保持竞争优势的关键竞争力。当前我国许多企业家对于核心竞争力缺乏清晰的认识，要真正培育企业的核心竞争力就必须先澄清这些误区。首先，脱离企业战略就无从谈核心竞争力。核心竞争力是与企业发展战略连接在一起的，它是为企业战略服务的。其次，企业的核心产品不等于核心竞争力。一个企业有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力，如同树干不同于树根一样。一旦企业的核心产品生命周期到了衰退期，企业就会面临衰败甚至倒闭的危险。第三、企业的局部成功因素未必是企业的核心竞争力
9、。过去促使企业成功的因素未必能保证企业继续获得成功。暂时的、局部的成功因素，不一定就是企业的核心竞争力。核心竞争力是组织经过长期积淀所形成的，其核心是健康的企业文化，其关键是企业的学习和创新能力。大智企业必须高度重视培养核心竞争力的重要性，以促进企业的长治久安。5、你的发展速度合适吗？目前很多民营企业成长迅速，年均增长率高居两位数以上，在组织结构上也开始搭建集团化公司运作的雏形。任何企业都有其发展生命周期，抓住行业和市场的变化机遇，企业可能在某个阶段的资产规模、市场份额明显迅速扩展，利润指标和市场指标会有高速增长。但企业并不一定能以这样的速度长久发展下去。一般地说，随着规模扩大，应在一个相当长
10、的时间内着重协调内部资源，夯实管理基础，进行稳健发展。之所以如此，是要避免人才危机。企业中的人才是一层一层从企业内部渗透出来的。特定的与你的企业有关的人力资源是市场上很难买到的。所以一个成功的企业一定非常重视内部人力资本的发展和管理人才的培养。一个企业扩张过快，就只能大量引进人才，同时也引进了冲突。很多企业就是跨在发展速度超过了内部人才的供给能力上，这就是通常所说的“增长的危机”，巨人集团就是例证。因此。企业应当从企业内部培育管理人才，为进一步的大规模扩张做准备。6、你的财务战略合理吗？财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业总体财务战略思想必须
11、着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。民营企业处在高速扩张期时，现金需求量很大，基本采用扩张型财务战略，需要进行大量的外部筹资，较多地利用负债。但由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规模，投资回收期长，同时受到行业利润水平的限制，投资回报率下降，加上财务管理制度缺陷，经常是高额应收账款与高额负债同时存在，势必会造成较大的财务风险。我们经常看到，一段时间内，民营企业的资本运作和资金流调度成功如否，就成了民企能否稳定发展的关键。要改变当前资金紧张的被动局面，一是要转变
12、经济增长模式，变粗放型扩大生产规模为集约型技术创新，提高产能，降低成本。二是要加大财务制度规范力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和资本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得企业经营集约化、高效率得以实现。7、你搞多元化吗？随着市场竞争加剧、买方市场的到来，企业的产业定位正确与否对企业发展具有至关重要的意义。企业在发展初期一般是由一个主业起家，当它完成了最初的资本积累，想要扩大规模时，就面临着新的抉择：是在自
13、己具有优势的产业上下功夫，搞纵深开拓？还是哪里赚钱就把钱投向哪里？很多民营企业家常常“这山望着那山高”，企业经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业在这种游击战中消灭的是自己。企业是多元化发展还是主业化发展，可根据以下情况判断：(1)多元化经营前提，一是企业的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等已经达到非常高的水平，主业发展到顶了，可用资本还有剩余；二是新进入的领域必有优势所在。(2)企业在自己强项方面站稳了脚跟，尔后可涉足其它领域。但实行多元化应该是围绕核心技术、核心能力而实行相关多元化，而不是无关多元化。对此需要提
14、醒的是，企业发展要做到脚踏实地，首先要力争把主业做好，争创一流，而不要资源分散，战线过长，贸然进入自己不熟悉的领域。8、你打算上市吗？我国民营企业产权结构大多是一元化结构，发展到一定程度，不可避免地会出现诸多问题。一是使企业无法摆脱家族的干预，严重制约着企业的进一步发展。二是人才选择范围小。一元化的产权关系使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人使用，因此无法选择到最优秀的人才。很多民营企业在规模达到一定程度后自然地选择了上市。其动机主要有二：一是通过上市变革产权结构、规范企业管理；二是融资，通过资本市场聚集社会资本，实现快速扩张。企业谋求上市本身无可厚非。但把上市当成企业追求的全部和终极
15、目标，只注意到上市可能带来的利益，而忽视了企业在追求上市过程中和上市后现实存在的风险，则可能会使企业走上一条不归之路。尤其对于大多数民营企业，承担政策风险、信誉风险、资金风险、经营风险的能力并不强，同时内部管理基础薄弱，财务管理状况缺乏透明度，企业综合实力不强，行业地位不突出，股权结构过于集中，要完成上市辅导、审计、包装等等漫长的过程，其成本之大，时间之长可想而知。如果以上市来促进管理的规范化，不失为合理的长远目标，但以上市来缓解资金紧张的压力，可能远水解不了近渴。9、你还是家族化经营吗？家族制管理的企业或“家族企业”，是指由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占
16、全部股权50以上，或即使低于这一百分比但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。按这一定义，我国大多数民营企业都属于“家族企业”。“中国民营企业，成也家族，败也家族。”无论在产权结构、组织基础、权力分配、决策方式上，目前很多民营企业都带有明显的家族化痕迹。辩证地看，家族化管理对当前民企来说，有其积极合理的一面，但家族化的固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展。可以选拔的人才受到局限，缺乏公平的竞争机制，管理制度难以有效执行，倾向于实行人治管理，外部人员发展空间有限，优秀人才难以留住，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。而治理的根本在于制度，建立现代企业制度，健全公司治理结构是解决之道。在企业中，这种制度包括三种：股权制度（治理制度）、组织制度与企业文化。企业建立规章制度的过程，是逐步实现管理理性化、制度化与科学化的过程。如何改变企业创始阶段的“人治”
