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1、编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。民营企业如何更好的参与国际竞争德隆国际战略投资有限公司据国家统计局数据，2002年中国人均GDP已接近1000美元。这个振奋人心的数字印证了中国加入世贸组织的伟大意义。同时我们也看到，在成熟的国际市场机制和残酷的国际竞争环境中，中国企业表现出前所未有的从容，在经济全球化浪潮中，他们以非凡的智慧和旺盛的精力已经崭露头角。 作为中国企业的一员，
2、德隆有幸以17年的年轻生命参与到中国经济发展的宏伟事业中。历经长期的探索和实践，逐步形成了整合传统产业和市场，创造传统产业新价值的战略发展思路和经营理念，即以追求区域市场和全球市场的高份额为目标，通过产业和市场的整合，消除产业内部的无序竞争以及市场的诸多不规范行为，使社会资源得到优化配置，从而提高生产要素的效率，增强产业的整体实力和市场竞争力。这种清晰的理念是德隆多年来亲历国际市场，咀嚼与体验众多失败的苦涩和成功的喜悦，通过不断的感悟与提升获得的。目前，德隆所涉足的主业均取得了较高的国际市场份额，如合金投资的电动工具、湘火炬的火花塞、刹车片、屯河投资的番茄酱等等，今天要和大家分享的经验和感受主
3、要有以下几点：感悟之一：志存高远，在创业之初即持有三维的眼光和睿智的勇气德隆诞生于1986年，中国改革开放的宏伟事业正进行得如火如荼，世界经济市场的喧闹之声和世界经济舞台的精彩劲舞冲击着我们每个人的感官和心灵。由知识青年构成的创业团队也同样对国门之外充满着好奇和兴趣，更充满着一股冲出去融入世界的激情。于是创业当年，凭借彩扩业，德隆由新疆走到了内地；1992年成立“新疆德隆实业公司”和“德隆房地产公司”；1994年成立“新疆德隆农牧业公司”；1995年成立“新疆德隆国际实业总公司”；1998年改制为“新疆德隆（集团）有限责任公司”；2000年在浦东注册“德隆国际投资控股有限公司”，同年更名为“德
4、隆国际战略投资有限公司”。这个大概的年表，正是我们从创业初始几个朋友以400元起家到今天成长壮大成具有国际竞争力的大型跨国公司的生动鲜活的轨迹。从1986年起，我们的冲出国门融入世界的理想经过十多年的市场的风雨磨练和洗礼终于变成美丽的现实。我们的眼观企及全球，依然光彩，我们的勇气充满睿智，依然勃发。感悟之二：脚踏实地，制定企业发展的战略与筹谋2000年6月，德隆总部移师上海，昭示着德隆要实现跨所有制、跨地区、跨行业、跨国经营的“四跨企业”的宏大目标，也确定了德隆外向型和集团国际化的战略投资的定位。着眼国际分工选择切入点增强国际竞争力不是只靠喊喊口号就能做到的，必须脚踏实地练内功，做分析，在激烈
5、的市场竞争中找到切入的缝隙并着力发展。因此，德隆产业发展的决策不是基于一种“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，着眼于国际分工来选择产业，从国际市场的需求和供应出发来思考可行性发展战略。通过对国际市场的调研分析，我们发现由于中国加工贸易的快速发展，劳动力和资源的比较优势，以及国际市场对制造业产品的稳定需求，中国的制造业具备巨大的发展前景和空间。因此我们以发现和创造传统产业新价值为己任，先后进入了传统产业中的一些不受人注意的小行业如刹车片、电动工具、番茄酱等等。而在这些产业的具体操作中并不局限于把国内的产品输出国外或把国外产品引入国内，而是从全球的角度选择市场的切入点、
6、选择生产基地、选择合作伙伴，通过与国际接轨的管理理念与运营能力，提升整个产业的水平。例如，1997年德隆成为湘火炬第一大股东，并为其注入面向世界市场的“大汽配”产业理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特制陶瓷等为主体的系列汽车零部件及机电产品体系。为此湘火炬围绕产业链首先收购了新疆机械进出口公司，拓宽了国际销售渠道。其次收购了最具威胁力的行业竞争对手美国最大的刹车片进口商MAT公司连同它在中国的多达9家的合资公司的75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额。然后通过合作企业和美国的EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱的
7、OEM业务，为其提供配套服务；和德国知名铸造公司 EB商谈引进该公司的技术、管理以联合投资的形式整合中国的汽车零部件的精密铸造业。短短四年之内，湘火炬就从一家过去只生产火花塞等少数几样产品的内陆工厂脱胎换骨，成为占据40%国内市场份额的中国最大火花塞生产商，其刹车部件、丝网等产品90%以上销往北美，出口居全国第一。再如，1997年德隆控股“合金股份”后，以9000万元受让“上海星特浩企业有限公司”75%的股权，“上海星特浩”由外方股东“星特浩（香港）发展有限公司”和中方股东共同出资组建，主要加工电工机械，产品全部出口，加之健全的国际销售网络系统，是典型的外向型企业。紧接着，德隆在追加“上海星特
8、浩”的投资后，即行收购“苏州太湖电动工具集团公司”、“苏州黑猫集团”等江浙一带5家电工机械、园林机械公司，并在北美建组装厂及销售、服务网络。沈阳合金迅速成为中国最大的镍合金材料生产商，占领国内电动工具市场60%的份额，产品在欧洲市场的占有率达到20-30%。与美国著名户外机械品牌Murray达成战略合作联盟，联合推广的园林机械产品在世界市场占据30%的份额。制造行业的实践，迅速增强了德隆的国际竞争力，提升了德隆在国际市场的地位，更推进了德隆国际化战略的实施。利用资本市场整合产业链条实现规模经济效应一个企业的能力、资源毕竟有限，要和市场的成长性保持同步并非易事。因此，利用并购、重组等资本运作手段
9、大规模、高层次地整合产业市场在中国一时风行，这也说明了中国企业正在以一种成熟的姿态参与国际竞争。德隆利用资本市场整合传统产业的实践历时近7年。突出表现在制造业、食品业、建材业三大领域，涉及的上市公司的规模和经营业绩每年都在成倍增长，为股东创造了丰厚的利润。在我们看来，利用民营企业的体制优势和竞争优势，能够强有力地聚合众多的优质资源，打破产业内部分散、缺乏竞争力的状态，创造相对垄断优势，从而发挥规模经济效应，在国际市场上获得话语权。德隆整合模式分四步走：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；其次通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；继而通过并购、托管、委托加工等形式，对
10、上市公司所处具体产业进行整合，优化产业结构；最后通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断化经营。 运用创新思维扬长避短与国外企业相比，中国企业在资金、技术、人才、管理各方面都先天不足。1998年，德隆依托相对控股的上市公司屯河股份公司开始从事番茄酱产业的时候，也面临着同样的问题。由于国内市场的局限性，番茄酱主要是拿海外订单进行加工生产的，然而德隆的国际竞争对手均是业界的行家。拿番茄酱产量居世界第一的美国晨星公司为例，其下属日处理番茄1.2万吨、年产酱约10万吨的工厂全部工作人员不到100人。面对激烈的竞争环境，我们意识到必须凭借创新的思维积极应对强
11、势对手。通过花费巨资聘请数家知名咨询公司将全球市场划分为六个片区进行调研后，我们对自己的优势、差距、进入方式和发展空间有了清醒的认识：新疆的番茄酱在原料供应和生产成本方面具有得天独厚的优势，但长期的小作坊式生产，使产品品质没有保证，落后的原料供应与生产管理模式，生产秩序极为混乱，最重要的是由于长期依赖中间商，对世界市场变化没有知觉，因而德隆将发展“红色产业”的思路归结为：采取“抓住两头、整合中间”的方式夯实产业基础，以“产业国际化、科研系统化、生产专业化、产品系列化、原料基地化、市场网络化”为要求拓展产业。 所谓“整合中间”是指通过兼并，收购、重组等资本经营方式迅速获得相当一部分成熟的加工生产
12、能力和市场客户，按照“产业国际化、科研系统化、生产专业化、产品系列化”的要求辅以新建、改建、扩建形成新的加工生产能力，快速形成一个规模化、集约化和一体化的大型产业。此外，大胆引进世界一流的最先进水平的加工设备和技术，逐渐培养出自己的成熟的技术队伍；通过从美国聘请番茄酱专家来指导建立符合世界市场要求的技术规格和质量标准；广泛的与业界各方面人士建立联系给予指导，如主动与世界番茄协会建立联系，协调有关部门积极推动成立中国番茄协会；派出技术骨干到国外去亲身体会，向强势竞争对手迅速汲取和学习，现任番茄事业部总经理曾作为技术工人在加州晨星公司工厂工作了一个月，从而对美国番茄酱产业的技术标准和生产情况有了系
13、统的了解和切身体会；通过ISO9000和ISO14000系列认证，以及犹太教认证、HACCP认证、有机食品认证等进入国际市场的敲门砖和通行证，从而极大的提升了整个产业的生产水平和管理水平。1999年屯河股份公司并购三家番茄酱厂，当年生产番茄酱4.87万吨，成为新疆最大番茄酱企业。2000年初通过并购、新建、改扩建拥有8家番茄酱厂，生产大桶番茄酱17万吨，到2001年新疆屯河番茄酱加工生产能力己达到24万吨，位居世界第二（仅次于美国晨星公司）、亚洲第一，当年番茄酱产量占到了国内市场的85%，占到全球贸易量的10%，其价格的变动对世界番茄酱市场的价格已产生一定的影响。并相继开发出深加工产品番茄丁、
14、番茄沙司、番茄粉、番茄红色素等等，形成了一条完整的红色产业链条，在促进农民增收、带动地方经济发展方面做出了应有的贡献的同时，自身也取得了较好的经济效益。所谓“抓住两头”，就是抓原料、抓销售。从番茄产业发展之初，我们就非常重视原料管理与销售体系建设，将这两个环节作为产业发展的瓶颈来攻克。因此，我们把原料作为生产的“第一车间”，创造性的提出原料基地化管理，以“公司+农户”及“公司+基地+农户”方式，通过签订契约，与农民建立稳定的原料供应体系。推行“村交村结”模式，即在县乡政府的协调下，公司原料部与每个村签订收购合同，并统一提供种子和种苗，统一田间管理模式，统一安排收购和交运。这样不但大大节省了工作
15、量，而且保证了番茄种植在科学的指导下进行。此外，通过向农民提供农技指导和良种推荐，向基地提供农资赊销服务和帮助建设水利设施等等，有效的保证了原料质量和数量的稳定供应。研发工作不仅限于新产品开发，还包括良种培育与引进、先进种植技术的示范与推广、农资新产品介绍等等从种子、种植、采摘、加工一条龙的系列研发。在销售环节，除了招聘销售人才、委托中间商等常规方式外，还利用资本市场与产权纽带重组市场、建立战略联盟、获取成熟的销售渠道和网络等多种方式广泛灵活地开展工作，例如在欧洲与负有盛名的番茄酱专业销售公司甘多裴公司等合作，建立稳定的利益共享模式，与北美番茄酱专业销售公司及享氏等知名食品公司建立战略联盟关系
16、，使产品顺利的打入国际市场取得稳定订单。同时为了分散单一市场的风险，提高抗御风险的能力，我们确定了立足欧美日等发达国家传统市场，巩固港澳台、东南亚的新生市场，开拓独联体、中东、南美、非洲等处女地，放眼全球的多元化市场攻略。由此在公司的内部分设北美、欧洲、独联体、日韩、东南亚等分公司，实行区域分工，各司其职。例如按照美国客户的口味生产出相应产品，排除美国市场技术贸易壁垒障碍，直接进入美国市场，挑战美国同行；在俄罗斯建立分装中心辐射独联体市场。此外在世界市场早于国内同行实现“订单式个性化生产”，即在生产期开始之前即已接收完订单，完全按客户要求指标生产，最大限度满足不同客户的个性需求，降低了销售风险。 感悟之三：以优秀企业文化为支撑，不断增强国际竞争力一个大型跨国企业的成长,需要的不仅仅是资金,还要有一个强有力的企业文化的管理。德隆的企业文化定位于一种“企业家俱乐部”式的文化，即尊重任何企业家，尊重任何文化，尊重和关心个人的发展要求，针对个人不同特点尽可能提
