高效执行力提升专题培训

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1、中层经理高效执行力提升训练,培训师：邹元欣 2007年3月17日,高效执行力提升训练,执行力 责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变 领导力 有效激励 团队建设,没有执行，结果等于“0”！,胜军先胜,什么是执行力？,执行力：完成任务的能力,谁是执行的人？,一切的层级：从上至下； 最高领导层要带头执行； 赵武灵王的胡服骑射； 郭士纳矩推行阵式的沟通。,执行是战术问题还是战略问题？,执行是战术的问题； 执行同时也是战略问题； 再好的战略也必须考虑执行能力； 不考虑执行的战略不是好的战略。,执行力为什么难？,执行平台没搭建好 主管/员工执行能

2、力弱 部门主管领导力弱,8,什么是执行力 执行的平台 人力资源工作与战略统一 组织架构要支持战略 组织间的壁垒要拆除 良好的企业文化,执行战略/任务的能力 设定及跟踪目标的能力 绩效评价（管理）的能力 界定、分析及解决问题的能力,激励下属的能力 提升自身领导力 授权与教练下属的能力 组建团队的能力,个人及企业执行力提升概述（系统思考）,知识 环境 规范,观念 意愿,观念/行为、习惯与结果 树立危机意识与建立责任感 角色定位准确 时间/会议管理/有效沟通 要事第一 良好的情商,行为 技能 经验,结果 习惯,个人,4. 建设团队/提升积极性,2. 正确的观念与基础执行力,3. 完成公司战略/任务,

3、1. 企业环境：执行平台,执行什么？,一个没有被提及的重要内容：,关于战略的四句话,我是谁？（干什么的）？ 我现在在哪里？ 我将向何处去？ 我怎么去？,今曹操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。 孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可与为援而不可图也。 荆州并据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军也。益州险塞，沃野千里，天府之土；刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。,将军既帝室之胄(优势1)，信义著于四海(优势2)，若跨有荆、益，保其岩阻，抚和戎、越，结好孙权，内修政治，外观时变，则霸业可成，汉室可兴矣

4、。,隆中对,制定战略的关键因素,SWOT分析 品牌定位 目标市场的价值定位,1、SWOT分析,SWOT:Strength Weakness Opportunity Threat 优势、劣势、机遇、威胁是什么？ 为了执行战略，哪些方面需要改进？ 目标市场是什么？竞争对手是谁？我们的比竞争对手更好的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？竞争对手在哪些方面更有优势？企业能否保持这种优势？ 劣势对企业的长期影响有多大？能否转化成优势？ 企业应该在哪里展开竞争？应该在哪些方面避免或退出竞争？,2、品牌定位,（广告等）给顾客提供和传达怎样的信息？ 企业最佳的市场定位是什么？ 什么定位既可信又与众不同？ 企业

5、对不同的市场是否要有不同的定位？ 在与客户沟通时如何传达这一定位？ 品牌定位是模糊的还是清晰明了？正确且有说服力吗？ ,3、价值定位,购买决策三要素：价格、品牌和关系。其他：产品质量、客户服务（交货期）、个性化服务 是什么使公司和产品与众不同？ 公司的产品和服务能够给客户带来独一无二的价值吗？ 公司的产品在哪些范围内优于竞争对手？ 是产品功能领先型？是优异运作型？还是客户亲密型？,战略执行平台,1、组织架构 2、组织障碍 3、企业文化,战略执行的平台，归根到底是人的问题,1、组织架构,组织架构表现企业、部门和个人的目标与体制互相兼容、互相支持的程度； 主要问题：目标和目标之间的不一致；这种不一

6、致存在于上下级之间，更存在于部门与部门的横向联系之中。 生产部门VS销售部门（销售预测与库存）,2、组织障碍,“命令与控制式管理”：部门似铁桶，必须从上头开始；（IBM总裁沃森的做法） 组织壁垒不打破，部门间沟通、协作就会低效； 混乱并且缺乏协调的企业流程是导致组织实施战略失败最常见的原因，而组织障碍是根本。,战略与组织架构失衡的案例,3、企业文化,智慧、资源和信息是否能够共享 以解决问题和完成目标为导向的高绩效团队 工作主动性和责任感 有效激励 人才培训与开发,Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能（运用知识） Habbits：习惯,我们先养成习惯，然后

7、习惯造就我们。,习惯的形成与改变,可改变,关注,冷漠,事不关己,思维的习惯：关注哪部分？,关注可改变方面,尽人力，安天命； 谋事在人，成事在天； 天要下雨，娘要嫁人！由他去吧 贫穷、被批评、得病、失去爱、年老和死亡！ 喊山山不动，怎么办?,总有人动你的奶酪,无可奈何的“空降兵”； 百思不得其解的副总：同一个人在不同的公司，做法怎么那么不一样！ 归罪于上，归罪于外为何没有任何借口的书畅销？,团队习惯的改变：建立良好环境,团队习惯的改变：建立良好环境,美国心理学家詹巴斗进行的一项试验：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打破的玻璃”。 建立良好的环境，从我做起，人人有责。 麻烦的人

8、有时就像污水尽量清除掉。 老子：人人尽知美之为美，丑就表现出来了；人人尽知善之为善，恶就表现出来了；,猴子为什么挨打？,分享,你是其中的哪一个？,分享,团队习惯的改变：三人教学,高效执行力提升训练,执行力 责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变 领导力 有效激励 团队建设,某集团董事长讲话,缺乏责任管理的企业管理，必定是软弱的、无效的、形同虚设的企业管理。缺乏责任的员工队伍，必定是一支没有战斗力的队伍。缺乏责任的领导班子，必定是软、懒、散，不可能把企业搞好的班子。许多消极现象、消极行为、消极结果，都与责任有关。,责任感定义,责任感缔造结

9、果,戈尔曼理论：一个人的成功， 20% 来自于智商，80%来自于情商。 情商包括自觉、控制感情、持久力和激励自己的能力，同时包括对周边环境感知力、对他人情感的感受和熟练应付社会的能力。,责任感缔造结果,20%IQ,成功,表现,责任感缔造结果,同样的公司、同样的岗位、同样的事情、同样的设备、同样的市场，责任感的不同，使得结果不同；,是什么使你认为他责任感更强？,评价者对责 任感的看法,被评价者对 责任感的看法,评价者对被评价 者行为的看法,被评价者对自身 决策行为的看法,一致,一致,一致,例如：上司认为天天要“夜总会”或超额完成任务,选择对“谁”负责对象可以选择,为自己、为家庭、为朋友？ 为客户

10、？为供应商？为社会？ 为上司、为下属、为公司、为部门？,随着年龄和职位的变化，负责任的对象越来越多,为“什么事情”负责,自己的行为 自己的言语和承诺 自己的才华 自己的财产 自己的品格 为公司的制度和流程 ,为什么事情负责,我准时到达了那里； 我顺利地写完了那篇稿子； 我尽力去做； Email、货物、传真我已经发出去了； 我已经叮嘱过那个人了 ,为什么事情负责,我们选择对某事负责，意味着我们对这件事情作出了承诺； 承诺成为我们履行责任的主要动力来源。,对行为和结果负责的差异,问：培训教案已经发给客户了吗？ 答：我上周一就已经发了； 问：对方收到了吗？ 答：我是通过EMS快递过去的，应该收到了。

11、,对行为和结果负责的差异,问：培训教案已经发给客户了吗？ 答：到了，客户在5天前就已经收到了；还有，他们告诉我这次培训人数预计会增加70人，原来的教案不够，所以他们又加印了100份，因为这次相关文档较多，他问我是否现场发放，我告诉他通常是这样的。如有变更，您现在告诉我，我随时可以和他联系。培训现场需要的物品，也已经按物品清单全部准备好了，并且客户的款已经汇到了公司的账上，请放心。,对行为和结果负责的差异,对结果负责任的人，关注最终的结果。全力以赴，克服一切困难去达致目标（做一个把信带给加西亚的人）。,责任感强,责任感弱,行为过程,事情结果,对负责,对行为和结果负责的差异,责任感意味着承诺：说到

12、做到； 更负责任的人有在多维度负责任的倾向； 真正有责任感的人，只让他为过程负责，他会认为是没有意义的； 真正负责任的人，你只要告诉他清楚的结果，就OK了。 真正负责任的人，会对包括自己在内的所有方面（人、事情、结果）负责。,为什么有的人责任感较差？,推脱会给自己免去责罚：被批评、扣工资、晋升、面子 我们所接触的社会环境经常给到我们很多负面的影响（温总理：我要打造一个有问责制的政府） 企业没有建立一个人人勇于承担责任的环境； 容忍了不做事情反而经常在背后诋毁做事情人的人（李敖：只有骂，没有解决方案） ； 没有纵观全局，只是着眼于本部； 每一次的推托责任都能够得逞；,责任感差的人：拥有可推脱的借

13、口,发动机坏了； 传真机不好用了； 竞争对手价格比我们低； 我以为 设计部门没有给到我们有效的数据和支持 整个社会经济情况不好 时间太紧了 客户太挑剔了 我们的设备和技术太落后了,责任感强的人：专注于结果和解决方案,表现出色的人，总能找到令表现不佳的人感到困惑、棘手、无能为力事情的解决方案； 关注结果而非借口，两种不同的习惯将导致不同的结果； 出色的员工和管理者对找借口不感兴趣。,有责任感人如何在不同维度对结果负责,建立员工对企业的责任感,尊重并信任每一位员工（IBM的专机）； 给出员工以方向； 执行行动计划（责任感需要高目标） ； 建立一个双赢、兼容并包的企业文化； 建立公平、有竞争力的薪酬

14、和绩效评估机制。,创造一个员工愿意为之负责任的公司,给出员工以方向（战略与目标）,为员工描述一个看得到的战略和清晰目标，以及个人美好的愿景（职业生涯规划）； 确定使命宣言： 、使命宣言让人们知道你在从事什么生意、职业以及你与其他竞争者的差别；、使命宣言指导员工做哪些或不做哪些；使命宣言取决于你对市场需求的反应、你的经营能力和对竞争机会的把握，是关于如何来定位的。 愿景描述：我是谁？我从哪里来？我将向何处去？ 使员工清楚地知道能为公司贡献什么以及公司对自己的期望,主管对员工的责任,下属越了解结果，企业就越接近成功 对拥有出色业绩的人给予相应的回报（红黄卡的激励） 建立和培养团队的责任感 建设一支

15、以结果为导向的解决问题的团队,高效执行力提升训练,执行力 责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变 领导力 有效激励 团队建设,作为下属的主管,角色定位： 经营者（上司）的,首先是执行，其次是沟通,作为同事的主管,角色定位：,部门之间客户是客户,客户是客户的理念和行为: 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变,内部客户形成的三个阶段,阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度 阶段三：将行为转化为习惯,内部客户的两个误区,误区一：有人以客户身份自居； 误区二：为什么老是我为他服务？,避免方式

16、：遵守对方游戏规则,行政部,其他部,HR部,其他部,部门之间内部客户,客户服务的四个特性（ MOT） ： 无形性、不可分性、可变性、易消失性,让内部客户满意，不要不满意的两种方式： 方式一:按供应链评价 方式二：用事先约定的标准衡量,找出可以改进的MOT（真实瞬间）,容易改进的 成本比较低的 对方期望值容易超越的,责任心对不良的MOT说“不”,作为上司的主管,业务VS管理 管理VS领导 宽带工资制 硬技巧很重要，软技巧更重要,实现方式：野 牛 领头雁,衡量好领导的两个特征,高效执行力提升训练,执行力 责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变 领导力 有效激励 团队建设,衡量好领导的两个特征,领导特质 领导风格,领导者的绩效：来源于领导者、下属和环境这三个因素之间的互动,领导的特质,purpose（领导远见） passion (热 情) pla