某科学研究集团战略定位分析报告.doc

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1、某科学研究院（集团）战略规划报告某科学研究院（集团）战略规划报告 第一部分第一部分 集团战略定位分析报告集团战略定位分析报告 目目 录录 前前 言言1 1 第一章第一章集团总体战略定位集团总体战略定位2 2 1.1.某院集团愿景.2 1.2.某院集团使命.2 1.3.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标.2 第二章第二章集团组织性质定位集团组织性质定位3 3 2.1.某院集团未来可能发展模式定义.3 2.2.三种不同的发展模式各有优缺点.4 2.3.某院集团未来可能的发展路径分析.4 第第三三章章集集团团管管控控模模式式定定位位 7 7 3.1.集团管控模式定位.7 3.2.集团各下属单位分类

2、和定位.7 第四章第四章集团功能体系定位集团功能体系定位9 9 4.1.当前各体系关系状况.9 4.2.各功能体系战略定位10 4.3.各功能体系发展定位11 4.4.战略分析框架图12 前前 言言 通过对某院集团三周的深入访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示。 第一，某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作 方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进行战略 规划工作； 第二，某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业 服务体系，给我们的启示是：对某院集团需要按照产业、科研和行 业分类进行战略规划； 第三，目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国

3、家、自身产业和行 业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在； 第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为 导向来思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客 户、市场为战略的总体导向； 第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各 所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为 单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式； 第六，产业化业务极其繁杂，有 60 多种业务，分布在众多行业里，给我 们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。 报告共分为 4 章，简要内容如下： 第 1 章，进行集团总体战略定位，明确了集团愿景、使

4、命和目标。 第 2 章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团当前的主体是企业，关键 是如何利用好事业部分来为产业化服务。 第 3 章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团需要从目前的捆绑管理型 向战略管理型过渡。 第 4 章，进行集团功能体系定位，明确了集团产业、科研和行业未来整体的 发展定位。 第一章第一章 集团总体战略定位集团总体战略定位 本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。 1.1. 某院集团愿景某院集团愿景 某院集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的产业集团。 通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平 为目标。 1.2.

5、某院集团使命某院集团使命 某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业 的竞争力为己任。某院集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研 服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管 理三个方面。 1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标某院集团战略规划的总体目标和阶段目标 某院集团战略规划的总体目标包括两个，一个是技术创新目标，一个是产业 化目标。 技术创新目标是要成为中国装备制造业技术创新的领跑者。 产业化目标是在 2009 年，产业销售收入突破 32 亿。 某院集团的阶段目标是：2005 年2007 年，夯实基础，归束做强；20

6、08 年2009 年拓展领域，规模发展。 第二章第二章 集团组织性质定位集团组织性质定位 我们认为某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业 化服务。 从某院的历史发展来看，1999 年改制为企业后，产业化发展逐步发展，到 2003 年底，产业化合同金额占总合同金额的 79，而技术服务和科学研究分别 占 14和 7（见图 21），所以可以看出某院集团中的事业性部分所占比例 逐步减小。 图 21 2003 年三大主业合同金额比例图 数据来源：某院 2003 年年报 2.1. 某院集团未来可能发展模式定义某院集团未来可能发展模式定义 在主体是企业的前提下，某院未来可能会有三种发展模

7、式（见表 21）： 表 21 某院未来可能的三种发展模式 模式模式定义定义 完全企业模式 逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作完全企业化运作，以企 业利益最大化为目的。 一院两制模式 在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课 题项目），保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分 行业任务。一是国家和企业共同承担，关键是承担比例问题， 二是争取国家优惠政策。 个别回归模式 个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室 进入进入“国家队国家队”，脱离集团，脱离集团减轻某院负担，让国家承担， 注意建立联盟关系，获得联盟受益。 科学研究, 7%技术服务, 14% 产业化,

8、 79% 注：个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业 （挂靠模式） 2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点三种不同的发展模式各有优缺点 三种不同发展模式各有其优点和缺点，并面临着不同的问题（见表 22）。 表 22 三种不同发展模式的优缺点 完全企业模式完全企业模式一院两制模式一院两制模式个别回归模式个别回归模式 优点 完全市场导向摆脱原先 科研院所一些不适用观念和 运营模式的束缚，完全以客 户和市场为导向。 顺应国家科技政策导向 便于争取国家支 持 平衡科研情结 可能双赢 分类设计演进方 式，对各所的适 用性强 缺点 可能减弱国家对企业的支持 可能消弱应用研究能力 存

9、在部分高级科研人员科研 情结的转变阻力 国家政策不明 历史依赖性 改革不彻底 国家政策不明 历史依赖性 减小集团整体规 模 面临问题 如何减少对原有优势的损伤？ 如何快速构建适应市场的企 业运作体系？ 如何处理好行业 责任和企业发展 的关系？ 国家何时会明确 和接受？ 近期的发展和定 位？ 2.3. 某院集团未来可能的发展路径分析某院集团未来可能的发展路径分析 三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的 发展路径（见图 22）。 第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式； 第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件 成熟后，逐步

10、过渡到完全企业模式； 第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变； 第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政 策在近期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位； 第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在 远期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位。 图 22 某院集团未来可能的五条发展路径 对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况 三个因素进行评估（见表 23），综合看来，某院未来走逐步过渡和两制维持路 径的可能性较大。 表 23 五条发展路径可能性分析 评估因素 模式 国家政策导向企业利

11、益导向实施难度状况 可能性 排序 一步到位 较大 国家鼓励科研院所转 企 较小 国家队情结，希望 国家支持 较大 会产生一定动 荡 3 逐步过渡 较大 目前剩余的国资委直 属科研院所暂时没有 适合的转企方式 较大 可以利用国家的纵 向课题获得技术优 势 一般 有一定的改制 难度 1 两制维持 一般 对剩余的国资委直属 科研院所政策不明 较大 可以利用国家的纵 向课题获得技术优 势 较小 2 近期回归 较小 国资委对回归不感兴 趣 较小 减少了集团规模 较小 5 远期回归 一般 未来科技部有可能会 重新重视共性技术 较小 减少了集团规模 较小 4 、 、 、 、 、 、 3 1 、 a 2 、

12、、 、 、 、 、 b 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 另外，按照我们总结的转制科研院所发展模式研究模式（见图 23），在转 制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。 刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式 A 状态，产业化是主体，但事业 部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的， 但也有相当部分是不一致的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需 要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果 我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？ 新华信对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我

13、们来承担，如果能够达 到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下 进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转制 科研院所会过渡到一院两制模式 B 状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入 到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产 业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定 的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用 的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国家还是倾向 于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。 只有当事业性框失效

14、时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架 就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。 图 23 转制科研院所发展模式演进图 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 A、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 B、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、

15、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 第第三三章章 集集团团管管控控模模式式定定位位 3.1. 集团管控模式定位集团管控模式定位 从管控模式来看，目前的某院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式 是某院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。一般企业集团的管控模 式按照分权和集权（见图 31）可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型， 而某院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收 益权，没有财务控制权，也没有进行战略管理。 我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。 图 3

16、1 四种主要的管控模式 数据来源：某院访谈 3.2. 集团各下属单位分类和定位集团各下属单位分类和定位 另外，从品牌依赖度对比中也可以看出各单位对自身品牌依赖度普遍高于对 某院品牌的依赖度，在一定程度上表明了二级单位的相对独立性（见图 32）， 所以近期从集团层面进行业务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是 一个可行的方式。 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 图 32 对院、所品牌依赖度对比 所以，需要对某院集团的二级单位进行分类和定位。我们建议从三个维度对 各下属单位进行分类和定位（见图 33）。 纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析，也就是集团与各二