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1、 一览英才网 是基于行业垂直细分和区域横向细分的网络招聘网站平台，国内各行业各地区首选求职招聘网站平台！招专业人才 上一览英才哈斯帕斯拉夫，杰密逊（ Haspeslagh Jemison，1991）通过各种形式的市场调查和实证研究，提出企业并购成败取决于两个关键因素：通过并购实现价值增长的机会必须非常清晰；目标企业与收购企业在战略和人员方面必须能够有效地整合。然而，在世界范围内，并购的成功率只有 40%.这也说明了把握以上两个关键因素是多么的难！其中，跟高层管理准确的战略判断力密不可分。战略决策的本质就是公司显在状况跟决策者据此对实现未来更好状况设想的阶段性对照。战略判断力就是对错综复杂的状况
2、进行深刻理解和分析，并作出相应方案的能力。收购中如果需要竞价，往往需要支付更高的并购溢价。一方面，竞价收购方式并不能导致并购公司有更好的业绩。另一方面，在许多情况下，整合过程中往往因为组织内部的问题而阻碍了收购企业获取预期收益：关键员工可能会在并购后离开公司；不同组织文化的碰撞可能导致不信任和缺乏沟通；不适宜的控制体系可能阻碍被收购企业的运行效率。战略判断打个比方或许会有助于我们对战略决断的理解。比如医生的诊断技术问题。从医生和病人见面那一刻起，判断的过程就开始了。医生在看到病人后头脑中便会判断病人身上有什么症状，就要查看其程度了。接着，通过对病人症状和病情程度进行综合分析得出诊断结果，进而确
3、定治疗方案。医生在诊断过程中所表现的技能建立在以下基础之上：知识基础；经验积累；预先了解；快速的辨别力。这种技能表明个人在医疗诊断中的准确判断力。优秀医生的判断力形成是基于对复杂病情的内部环境和外部环境的了解，即对病人身体状况以及病人的社会环境的了解；另外，对于发展方向不确定的病情，还会借用其他不同专业的医生的判断力，即会诊。方向判断力亨利？基辛格（Henry Kissinger）在把政治家和公司 CEO 的职责对比后认为，在确定一个公司的发展方向问题上，该公司 CEO 的判断力起着至关重要的作用（Pellet ，1997） 。在看待 TCL 国际化的问题上，李东生的判断是：“在我们从事的消费
4、电子产业里，从全球来看，成功的企业都是全球化的，无一例外。所以中国企业一定是不能例外的。所以这个方向我认为是没有错的。至于说用什么样的方式来推进国际化，就要看整个企业不同的选择。 ”决策者的方向判断力是基于其战略视角，由其跟所在企业内部各科层、同行间，以及跟行业外部不同行业和环境的适应性过程中所形成的因果关系中构成的思维定位。公司团队内部形成的独特的“机会主义”文化和诸侯关系，政府配合关系，经济强劲成长的周期关系，以及比邻港澳的区位优势关系，这些关系结构给予 TCL创业初期阶段的决策（者）一个比较明确的方向定位，战略视角相对来说是比较简单明了的，就是要取得任何不同业务机会的先动优势。因此显示出
5、很强势的决断力。但是随着扩张，企业内部和外部的人、物、时间以及空间之间的关系构造变得越来越复杂， “机会主义”的判断力优势变成了判断力劣势。在公司战略制定中，判断力问题是中心问题还是纯粹的附属问题？一方面，判断力产生于决策者为了直接改善企业经营状况而提出的第一顺序的视角 战略视角；与此同时，良好（或者不良）的经营状况本身又能使决策者判断利益相关者对企业产生有利（或者不利）的看法，并促使这些判断进一步形成适应性决策并加速实施的进程。因此，要区分决策者的战略判断力、财务绩效和利益相关者（员工、股东、供应方、买方、政府以及社区等）对企业行为的反应这三者之间的因果顺序相当困难因为它们之间存在互相制约关
6、系。以下决策判断力的四个关键关系可能成为我们今后关注的问题。1. 判断力绩效风险当前对于从业者而言最重要的问题是战略判断力和财务绩效之间的关系。但很少有研究能够可靠并一致地阐述此种影响的大小。决策者判断得到利益相关者的认同（或者反对）对企业发展方向和风险有何影响？反过来，有利的或不利的收益报告和分析师的财务评估对决策者判断又会产生何种影响？在 TCL 的情形，对于跨国并购经营的决策，由于接续陷于破产边缘的境况，恐怕当时利益相关者中不少对并购是持否定态度的。决策者特质。决策者个性和权威性制约着决策者对自身角色的理解，因此会影响到他们与关键的利益相关者之间关系的形成。通过这些关系，比方说，进犯型的
7、决策者希望能够传播自己决策的可信性并获取利益相关者对企业及自己决策的认同；这类决策者所作出的战略判断往往具有更多的主观性和预期。顺从型的决策者更倾向于接收来自不同利益相关方的反映；这类决策更多地倾向于过去和现有数据。不管如何，两者的目的都是为了自己作出的判断能够得到关键的利益相关者的有利反应。企业内部科层对决策（者）的组织认知能力、决 一览英才网 是基于行业垂直细分和区域横向细分的网络招聘网站平台，国内各行业各地区首选求职招聘网站平台！招专业人才 上一览英才策者自我认同感、决策者和企业在利益相关者眼中的可信性和权威性，它们之间存在什么关系，以决定企业的发展方向？TCL 的决策者最终在顺境时的进
8、犯型和逆境时的顺从型决策特质之间逐渐转型为独立型的决策者。CEO 李东生一手拿着杰克？韦尔奇的管理学，一手扶着曾国藩的精神史学，通过知识和感悟来调节自己的动态判断力。2. 传播与接收决策者信息的传播影响其判断力的效果；信息的接收影响其判断的方向。显然，不同决策者，甚至同一决策者，在试图说服或者收听利益相关方对自己判断力评价的过程中所做出努力的方式和程度以及连贯性是存在差异的，是可变的。决策者用于处理与某个特定利益相关方之间关系的努力和资源取决于该利益相关方在决策者眼中的价值。那么，战略判断力与决策者决定实施决策的信息传播及接收活动之间是什么关系呢？当决策者试图通过信息和公共关系活动来进行控制外
9、部对企业决策的有利反应时，如果这些努力没有与决策者特质联系起来，它们是不是就必然失去作用了呢？比方说，假如今天 TCL 的 CEO 李东生换上了另一位接班人，而这位接班人仍接受着背后李东生的指导行事，那么这位新任者进行的决策信息传播和接收相关反应的效果是否更好或者变得没有作用？事实上，公司 CEO 与公司的活动有着不可分割的某种联系。组织体是其内部有关决策的反映；也就是说，公司所表现出来的风险、战略和文化反映出决策者的观点。当然一个基本的前提就是：那些科层经理们能够发挥接收和传播的作用，在公司高层跟最终结局与绩效之间建立起联系。就像当时 TCL 的诸侯文化一样，这种各级管理者的“企业家精神”能
10、够反映出李东生本人的敢想、敢闯、敢干的性格特质。这种李东生特质不仅仅是民营企业家个人的意志，而是转制后的民营企业的一个“敢为天下先”的团队的意志。高层管理者如何作出决策，如何影响科层团队，是由其管理背景和经验决定的。这种高层影响力存在于信息渗透、管理程序以及偏见之中，对决策的影响并不能够被观察到，但是可以通过决策人员的性格感觉到。性格因素影响到决策者的行为。另一方面，在经济处于成长期，市场基本上处于供不应求，销售很顺利的状况中，在“敢为天下先”的企业家精神推动下，初期创业的决策者的号召力信息传播和接收过程中容易产生某种偏见 企业渗透一种无所不能的自满情绪，以及疏于思考。这样很容易陷进盲目扩张的
11、陷阱。此外，超速扩张过程中，眼睛盯着市场，而没有顾及内部的管理。在以上问题出现的时候，李东生决定让业务扩展的速度降下来，让作为创业先驱的自己花多点时间在办公室里进行思考，是必要的，明智的，因为企业扩展的步伐走得越快，乱子就越多，以至于无法收拾。这是关系到正确判断下一步往哪个方向走的大问题。3. 公众人物作为判断力的增强因素，企业决策者可能会经常性地花时间和金钱去参与公益活动、慈善项目和社区活动，来获取现在或者将来战略决策所需的市场知识和社会支持。在实践中我们看到，这样一些企业的公民活动通常很难得到人们的理解和支持。这些活动实际上是决策者希望用来维系社区良好而稳定的关系，扩大企业和个人决策方面对
12、社会的认知能力或者主动影响力，减少作出战略判断前的不确定性维度，减少决策者面临来自利益相关者的后方和前方的风险。那么，如何判断这些公益活动对于企业决策的宣传以及获得社区认同有何影响？又如何判断这些活动之间是如何跟不同经济和市场阶段进行衔接的呢？2004 年法国前总统希拉克向李东生颁发了法国国家荣誉勋章的那一刻起，李东生就成了中国和法国的社会公众人物。这种对个人的国际社会认同是有助于决策者对今后市场影响力的判断还是使判断变得复杂？ 无论如何，2004 年 TCL 并购两家法国企业后随之而来的是很大的经营危机。判断力分解判断力包括很多能力。这其中有1. 洞察力TCL 决策者作为惯于构建挑战的市场机
13、会主义者，除了勇气和魄力之外，在发展的瓶颈及其里程碑式技术、市场和文化转型等关键环节上，充分体现了其决策者对信息敏感，对重大问题具有认知方面的洞察力；但是在等离子技术跟液晶技术的电视机发展路向判别上有失察之处。这也说明了国际产品生命周期理论的前提条件的存在，即先进国的技术信息对于新兴国企业来说具有相当的封闭性，在合作过程中也是如此。因此，TCL 决策者处理技术方向问题上很可能是借助了数多市场观察者的判断力，比如 TCL 的股东，加上受到汤姆逊在等离子背投技术上的领先地位的误导，而选择了等离子技术方向。结果导致合并公司破产。但是这也启发我们，要克 一览英才网 是基于行业垂直细分和区域横向细分的网
14、络招聘网站平台，国内各行业各地区首选求职招聘网站平台！招专业人才 上一览英才服核心技术急转弯的危机，应该遵从国际产品生命周期的规律，决策者要重新给自己企业进行技术关系定位和市场定位。比如说，向促进技术转型的相对优势方向发展，利用原来合作方的现有欧美市场渠道潜力；或者在相对稳定的技术位置上开拓新兴国家的市场；或者在对方业务大幅滑落的时间，推迟并购的时间表。这可能不是其中择一的决策，而可能是由三者的时机统合决定，具有时间序列和进展速度调节的因素，来确保企业盈利性。2. 可变因素的先见力人非圣贤，孰能无过。决策者的先见力是建立在预先了解的基础之上的，就是说他能够在实践过程中及时地不断吸取教训，作出反
15、思，然后觉醒的基础上取得的。从案例介绍来看，TCL 一直是沿袭原来的“机会主义”行为方式，随时调整。在高速发展的 20 年阶段，这种先见力与大胆行事的企业文化有关。决策者内部指导。在创业初期阶段，管理层用过机会创新来谋求发展，该阶段是内部科层自上而下的指导模式。由于从政府规制到企业生存路向，都是有规定性的，领导危机出现在寻求机会最大化与法规“红灯”的界限之间。TCL 的决策者对这种机会和风险的界限的确具有清晰的判断力，每每都能使企业刚好“贴近起跳线”起跳。决策者外部授权。接续下来在判断改制可能带来的各种变化因素和机会的基础上梳理出较为清晰的路径，当时 TCL 决策者选择了高度（外部）授权，来培
16、育“诸侯”的判断力，使下属更有冲劲，更自主，对市场机会反应更敏感。这阶段战略视点放在产品和市场开发方面，企业收益迅速膨胀，组织规模也在迅速扩大。这种机会主义行为惯性很快使诸侯越走越远，跟整个公司失去战略一致性，诸侯和渠道滋生的机会主义文化侵害着公司“产业报国”的整体文化和长远利益。这种通过外部授权来成长的路径带来的是自主权危机。决策者内部治理。TCL 决策者意识到放缓和停顿的必要性，静下心来思考如何整理这种混乱局面。在这个阶段环节，2000 年，公司带来了治理结构的变化。但是据 TCL 高层介绍，关于公司理念与愿景的统一，是到2004 年国际化收购初步受阻后的又一轮调整中，才真正完成，在这期间，TCL 的战略决策者意识到了控制权危机，必须通过内部规范合作来达到成长目的。决策者外部合作。接下来通过并购走国际化的过程中，从意图通过价格谈判力，股权限定和契约约束等来消除双方的机会主义，加强合作倾向的阶段开始，到基于双方长期愿景的长期竞争优势的目的。在双方持久而僵持不下的谈判过程可以判断，实
