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1、1,卓越领导艺术与影响力,2,提升领导力的三大核心,导论：领导与领导力 第一部分：决断力 第二部分：影响力 第三部分：学习力,3,谁动了领导的奶酪？,嗅嗅和勿勿,哼哼和唧唧,4,谁动了领导的奶酪？,自己动了自己的奶酪 下级动了领导的奶酪 环境动了领导的奶酪,案例：海信08年科研人员英语过关；无锡市模式创新-尚德集团。,5,导论：领导与领导力,传统领导角色的六大误区： 领导是“父母官” 领导是“绝对权力” 领导是“乌纱帽” 领导是“一言堂” 领导是“一支笔” 领导是“一把抓”,案例：赵新先的故事。,6,案例1：三九集团,背景资料： 1985年，一个中药方加500万资金，赵新先带着五名大学生到深圳
2、开始创业。1987年请李默然做广告，一炮打响，当年销售额达18个亿。后走上多元化之路，先后进入八个产业，旗下有三家上市公司和200多个实体。2001年因占用上市公司资金陷入经营困难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严重问题，2004年5月国资委宣布辞去赵新先一切职务。从此三九集团进入整顿时期。,7,三九集团原一把手赵新先,焦头烂额,春风得意,8,三九集团的主要教训,行政体制。（即国有体制，上级说了算而不市场说了算） 法人代表负责制（即所有事情一人拍板。授权过度。一个四职。） 没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机制和约束机制。（失去监督） 对企业的经营情况出资人并不真正了解，直到纸里包不住火
3、了才如梦初醒，这时采取行动也已经为时已晚。（问题无法及早暴露）,9,到底谁动了领导的奶酪？,四大变化： 权力在贬值 资源在过时 能力在短缺 奶酪在没有了,到底谁动了奶酪： 下属在变化：知识增多、能力增强、素质增高 满足领导者已有的能力和认知 环境变化：市场经济，民主法制， 科技发展,网络经济,关键词：本领恐慌与能力缺失。,10,领导是什么？,（总）设计师 公仆 教师,11,什么是领导力？,世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，叫做领导；影响别人行为的能力，就是领导力。,12,1、什么是21世纪的新领导力？,第一部分：决断力,决断力：方向、目标、愿景、使命、战略、规则、路线
4、等。,影响力：激励、沟通、协调、凝聚、认同等。,学习力：速度、创新、能力、竞争、人才等。,案例：西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。,13,决断力的首要条件,打开思维空间。,14,2、如何提高决断力（A）？,第一部分：决断力,霍布森选择： 1、小范围、小空 间选择； 2、假的选择 3、死的选择 4、自我选择,如何避免霍布森选择： 1、由小看大转到由大看小 2、排斥差异转到重视差异 3、单向思维转到多向思维 4、单脑思维转到多脑思维,提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。 决策之父：西蒙,案例：1、刘永好跳出家族用人；2、鲶鱼效应；3、“统一战线”；4、民企和外企业等。,15,三
5、星的高级人才标准,16,创新思维,1思维创新 2制度创新 3组织创新 4模式创新 5机制创新,案例：孙正义故事；耐克的组织创新；麦当劳工业化；金融改革。,17,第一部分：决断力,3、如何提高决断力（B）？,打开思维空间，需要学会使用你的左脑和右脑,左脑功能： 1、语言 2、数学与逻辑 3、抽象与理性,右脑功能： 1、形象思维 2、艺术思维 3、感悟与直觉,左脑右脑配合技巧： 1、逻辑加直觉 2、定量加定性 3、理智加激情 4、科学加艺术,案例：1、任华非的直觉决策；2、张瑞敏的象征艺术;巴顿将军;午子婿的故事。,18,通过一件事，组织里的一个仪式，一个举动，把领导的意图巧妙地传达给大家。,领导
6、的象征艺术：,19,第一部分：决断力,4、如何提高决断力（C）？,打开思维空间，需要多脑思维。,多脑思维： 1、左脑加右脑 2、内脑和外脑 3、人脑加电脑,内脑与外脑的分工： 1、外谋内断是分工 2、外多内少是人数 3、外先内后是程序 4、外放内收是思维 5、外辅内主是责任 6、外下内上是角色,放收之道： 1、多中选一 2、合多为一 3、另起炉灶 4、暂不选择,案例：德鲁克（杜拉克）与斯隆的故事；长江三峡电站反对者的故事；王石做减法的故事；论证“不”的部。,20,第一部分：决断力,5、如何提高决断力（D）？,提高决断力，必须有所为有所不为。,布里丹选择： 1、最优选择 2、最乱选择 3、最慢选
7、择,科学选择： 1、分次决策 2、优先排序 3、快速反应 4、消除情绪,案例：1、红颜薄命；2、七个包袱；3、考北大；4、先富起来；5、 救人救谁。,人的四种特征： 1、活泼型 2、力量型 3、完美型 4、平和型,21,地位,健康,财富,诚信,机敏,相貌,智慧,七个包袱的该放弃哪一个？,22,儿子、妻子、母亲距离一样，血緣、亲情一样近,23,儿子、母亲、丈夫距离一样，血緣、亲情一样近,24,第一部分：决断力,佩林摆定律：,情绪高亢,情绪低落,情绪平稳,佩林摆定律,25,第一部分：决断力,6、领导者“三商”并举，全面修炼,情商： 1、自知知明 2、自我管理 积极心态 情绪稳定 3、识别他人 4、
8、沟通及人际关系 5、逆境情商,胆商： 1、敢于承担风险 2、敢于承担责任 2、果敢、果断， 不拖延 4、有勇气,智商： 1、逻辑思维 2、理性分析 3、反应速度 4、联想能力,领导力没有唯一正确的答案。,案例：1、任正非孤注一掷投技术；2、牛根生大胆投资于市场；3、史玉柱东山再起抗压力；4、林肯忍辱求大将；5、戈恩支持投资日产等。,26,诸葛亮识别人七则：,其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见） 其二：穷之以辞而观其变（随机应变） 其三：咨之以谋而观其识（远见卓识） 其四：告之以难而观其勇（临危不惧） 其五：醉之以酒而观其性（品性） 其六：临之以利而观其廉（廉洁） 其七：期之以事而观其信（
9、信守诺言）,27,如何识别人？,全方位地看一个人。 坚持按原则办事。 重行轻言。 总结教训。 不放过任何感觉不对的地方。 个人悟性和敏感度。,28,忍字头上一把刀， 遇事不忍祸先招； 若能忍得心头怒， 事后方知忍字高。 林则徐,29,建立亲和力的六个同步：,1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型） 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。,30,提高谈话能力的六个要诀： 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必
10、须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话,31,企业家必须具备赌徒的禀赋,案例：雷诺收购日产 1、胆小鬼只能在梦中成为明星（戈恩）； 2、成功几率即使只有20%，也应该全力一博（戈 恩）； 3、我们投入了所有的钱，就好像一家之主看准了一 次机会，把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵 押上去一样（施维茨）。,反对者的态度：福特CEO纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。”。克莱斯勒CEO路资说“把资金投到日产，就像是把50亿美元装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”,32,你结论是什么？,（中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）,33,第一部分：决断力,7、决策之
11、前如何形成正确清晰的大思路？,思路决定出路,思路四要素： 1、目的 2、目标 3、途径 4、应变,修定决策的路途：,应变对策,具体途径,战略目标,目的使命,案例：1、蒙牛的“只修改手段，不修改目标”；2、火烧赤壁；沃尔玛的目的。,34,第一部分：决断力,在决策的执行过程中如何应变和修定？,在决策的执行过程中有问题是正常的，没有问题是不正常的。,逆向修定决策的四大优点： 1、有利提高领导的威信 2、有利于决策的连续性、稳定性 3、有利于减少损失和风险 4、有利于角色定位和关系协调,修定决策的三个效应： 1、心理效应 2、双重优化 3、非零起点,35,因噎废食。 看事不好，拔腿就跑。 一有问题，就
12、全盘否定。,36,一家实力不是很大的奶业公司与另外三家公司联合“攻占”上海市场，当前期投入花了800万时，市场仍未打开，其它三家公司中的两家看势不好，做了“逃兵”，即不再合作了。 这时这家奶业公司有三条路可走： 1、撤出上海市场； 2、调整策略，坚持到底； 3、等实力强了之后，再次“战”上海。,案例分析:,37,第一部分：决断力,8、决断力的最终关注点是什么？,领导者的关注点： 1、结果比过程重要 2、目的比目标重要 3、价值比成本重要 4、效益比效率重要,价值与成本的对比：,案例：1、邓小平的结果导向；追赶500强；TCL通讯；转变增长方式。,38,邓小平理论的核心,结果导向： 不管黑猫白猫
13、，抓住老鼠就是好猫。 发展才是硬道理。 社会主义也有市场，资本主义也有计划，市场与计划是一种发展经济的手段。,39,英特尔的企业文化： 1、以结果为导向 2、注重纪律 3、鼓励尝试风险 4、品质至上 5、客户第一 6、让员工乐在工作,“以结果为导向”方法： 1、时间表 2、量化 3、阶段性评估 4、高目标（讨还价） 5、季度会 6、芯片成品率 7、20-60-500 8、个人贡献数（5-40） 9、不惜伤害他人,英特尔的结果导向文化,40,现代社会不提倡学习子贡,提倡： 1、向雷锋学习，但绝不让雷锋吃亏。 2、向焦裕绿学习，但不让焦裕绿长病。,41,第一部分：决断力,9、系统思考是决策者的必修
14、课,五项修炼： 1、超越自我 2、改变心智模式 3、团队学习 4、共同愿景 5、系统思考,关于学习的定义： 1、学会生存 2、学会沟通 3、学会学习 4、学会专业技能,系统思考： 1、由大看小 2、由长看短 3、正负兼顾 4、内外兼顾,案例：1、宋真宗与丁渭；2、万明坚与TCL通讯；原一平的故事。,42,如何超越自我?海尔的流程再造:,一、三次管理革命： 1、泰勒的管理革命效率； 2、日本全面质量管理； 3、现代管理革命流程再造。 二、“三做论” 1、谁做得快，谁做得多，谁就取胜； 2、谁做得好谁就取胜； 3、做正确的事，而不是正确的做事。,43,三、SBU战略事业单位 1、老板、经营者、创新
15、主体； 2、互为市场； 3、三主：即主体、主线、主旨； 4、由市场链取代职能管理，交易关系代替职能关系。,44,什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。 什么叫市场链？为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，叫做“市场链”。即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索酬；服务得效果不好，对方可以索赔。 过去每个员工是对上级负责。实行市场链之后，不再仅仅是对上级负责，更是对市场、对顾客负责。 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。我们打破了过去的职能管理，变职能为流程
16、，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。 张瑞敏,45,四、SST机制 1、三个转化：即市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标再转化成每个人的目标；再由市场链完成的效果转化为每个人的收入； 2、SST机制：索酬、索赔、跳闸； 3、市场工资。,46,五、MMC微型公司理论 1、在内部是SBU单位； 2、在外部可以“第三方的地位”为社会提供服务； 3、充分发挥海尔自身的优势。,47,第一部分：决断力,决断与决策之迷 决策实际上是一种博弈。必须考虑到竞争对手比自己聪明。必须把自己的决策建立在竞争对手之上。必须把自己的决断建立在对手决断之上。,完善决策思考的六R： 1、风险（risk） 2、对手（rival） 3、报酬（reward） 4、关系（relation） 5、结果（result） 6、研究（resea
