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1、集团创业投资有限公司组织发展、建设规划（纲要）一、前言在全球能源危机、环保意识空前高涨以及本地独特丰富的稀土资源的大背景下，公司决策者审时度势，科学论证，制定出进入永磁体以及风电设备制造行业的战略布局，期望在国家政策的大力扶持，在全体股东的全力支持，在公司经营管理和各岗位员工的共同努力下，创造出良好的经济和社会效益来回报社会、股东和员工。人力资源的管理与开发，作为公司经营管理至关重要的环节，怎样做到把公司战略规划落实执行；怎样做到通过组织建设与发展，制度体系和机制的建立和完善来确保公司正常良性运营，怎样通过企业文化的塑造来优化突显出公司在行业大环境中不可复制的核心竞争力等等。以下所要阐述的内容
2、就是本人关于公司未来人力资源规划方面的一些粗线条的想法，还有赖于总经理以及公司董事会的审核指导并修正后，才能作为未来公司人力资源工作开展的指导方向和基准。二、组织发展、建设目标和内容1、法人治理结构法人治理结构建立的意义：是一个股份制公司健康发展、均衡各方利益，保持科学决策和管理的前提。是公司法关于股东大会、董事会、临事会、经理人各项权利义务的进一步细化和明确。法人治理结构建立的内容：股东大会的议事规则；董事会议事规则；监事会议事规则；经理人的工作细则和考评等。法人治理结构建立的责任部门和时间节点：人力资源部协助公司董事会在公司正式投产前完成该项工作。2、组织设置架构组织设置架构依据：公司战略
3、定位和业务流程的分解为依据来设置公司组织架构。合理的组织设置对生产效率的提高、管理成本的降低存着十分重要的意义。委员会制。依据公司发展需要，在组织设置时，除了有实体的部门来分解和承担相关的职能外，我们还应设置相应的虚拟、临时性的部门，我们称之为“委员会”。委员会制的特点在于：其不是一个常设机构，所以不需设立专门岗位和人员，它所起作用是临时性、决策性。比如：“投资决策委员会”、“绩效考评委员会”、“薪酬福利委员会”等。这些委员会都设立召集人、委员的组成，可以是有董事会、管理层、员工以及外部专业人士。委员会的设置目的在于尽可能保证决策的严谨和科学性。从而有利于公司健康发展。部门职能的划分是将公司战
4、略过渡到执行层面的一个纽带。是分解和落实业务流程的一个过程。在这个分解过程中，尤为关键的是部门与部门之间职能的衔接即不能重叠又不能出现空档。否则会出现多头管理和谁也不管，踢皮球推诿责任现象。岗位设定关系到劳动生产率和人力成本的管理以及生产效率等因素。通过对岗位工作量、岗位所承担的业务流程职责来最终明确量化。3、工作标准的确立首先是董事会下达给总经理的节点时间内经营管理目标必须要量化，也就是节点时间内完成的工作必须是在时间、数量或效率上是可直观评价的。总经理必须要能够将节点时间内的经营管理目标依据各部门承担的职能不同，分解落实到各部门。分解落实到部门的各项任务，同样在时间、数量或效率上要有明确要
5、求。部门负责人要依据岗位分析而得出的各工作岗位核心绩效流程，来分解部门各项工作任务，将每项工作都有落实到时间、数量或效率上来最终执行。工作标准的确立意义在于为公司绩效管理评价体系建立打好基础，同时也为公司战略和节点时间内的目标完成提供考评管理的支持和保障。4、流程管理的建设流程建设是部门和岗位所承担职能、职责的细化延伸，是各项工作指导和规范化管理的基础。任何一项职能或工作任务的完成都有一个起点和终点，把从起点到终点之间的过程描述出来就是流程。流程按职能我们应把其划分为两大类：管理流程。例如：人务资源、行政总务、财务管理等；业务流程。例如：生产、质检、研发、特流、仓管等。按照组织层级应划分为：一
6、级流程，也就是公司业务大流程；二级流程，也就是部门业务管理流程；三级流程，也就是岗位工作完成过程。流程管理建设必须把握住两个要点。首先是要明确起点和终点；其次是过程中涉及到两个以上岗位来完成一个流程工作任务时的岗位与岗位之间的衔接问题。5、制度建设对于一个正在创建和高速发展型企业，制度建设的着眼点和指导思想应以指导性为主。也就是说辅助些与约束性条款。这样才能给到组织、部门、岗位高的创造空间，而不是禁止这样，不准那样等。制度建设的内容，承载着许多企业文化建设元素，公司的价值理念，对员工的行为导向等，都将直接渗透在各项制度条文中。因些，制度建设要统筹规划，制度设计要与公司价值取向和经营理念直接相关
7、。这是必须要遵守的原则。行政总务制度体系。确保公司日常运工业品的高效性和成本控制意识。包括：会议管理制度、固定资产管理、办公用品申购、文档管理、对外接待管理、车辆调派使用维修管理、员工食宿管理、办公设施设备使用管理等。人力资源管理与开发制度体系。基于公司战略愿景和当前的发展阶段，人力资源管理开发制度体系的设计和建立应着眼于以管理为基础，以开发为主导的原则，充分建立起自我的人力资源优势，从而打造出公司核心竞争力。行业内一流的高素质员工队伍；一流的管理团队；严谨科学决策的首脑机关；公正、公平、客观的良好组织环境；优秀的企业文化氛围等。应该成为人力资源管理与开发追求的至臻目标。它的载体就是员工入离职
8、管理、考核评估办法管理、教育培训开发管理、薪酬福利管理、企业文化和品牌建设管理、人才梯队管理、员工职业导师制度、员工关系和劳动合约的管理等。财务管理制度体系。传统财务管理注重的是对现金及帐务的处理和关注。现代企业的发展要求我们要从企业发展战略高度来看待财务策划、分析和管理。资本的运营、税费的筹划、经营风险控制分析、投资决策支持等财务功能应午到制度的强化。审计监察法律事务制度体系。这个模块的职能在于维系公司健康运营和发展。因此，制度设计和建立的指导思想应以封闭型 为基调，并顾拍引性。审计是对外经营活动中涉及来往财务资金方面的监督管理，同时对内管理特别是高层管理人员在资金使用和支付方面遵守制度的督
9、察。在这类型制度设计中，要因果相适，也就是说某部门、某岗位，触犯了哪一条审计制度或财务制度，就应量化出处罚结果。法律事务的制度设计要以预防为主，一切涉外的经营、合作活动和对内的管理活动都必须依法进行，同时预防法律陷井，充分利用法之本禁止空间，为公司生产、经营、管理活动的开展服务。6、员工队伍和管理团队建设员工队伍建设最基本要求是做好员工关系管理工作。员工关系管理是以劳动合同为起点、以员工职业生涯规划为过程、以员工与公司共同成长为目的。员工队伍建设的意义在于为公司健康长生的发展，培养出对公司有归属感、忠诚、积极上进、有创造力的员工群体。为了实现我们的初衷，自公司决策层、管理层要具备营造良好组织氛
10、围的素质，公平、公正、客观、诚信地去对待我们的每一位员工。同时在前文所讲的制度体系建设和人力资源体系建设过程中，也应该提供制度保障。管理团队是组织的一个核心。它起着承上启下的作用。公司的战略怎样很好地细分为节点时间内的经营管理目标，并去执行实现，完全依赖于我们的管理团队。我们需要一个怎样的管理团队？部门之间多一此协助支持，少一些推诿扯皮；上下级之间多一些理解信任，少一些怀疑埋怨；同事之间多一些关爱宽容，少一些敌视责难不可一世职工作上多一些进取和用心，少一些马虎和敷衍。操守上多一些自律和慎独，少一些自欺和放纵。这样一个管理团队的建设需要的不仅仅是行为的规范，道德的约束、制度的保障，更在于我们每一
11、个管理团队成员的自我修炼和公司激励、约束机制的促进。7、集团管控模式的选择对于全资和控股子公司，而且涉及的是公司主营业务。集团公司不但要设立经营、管理目标作为绩效考评作为手段，而且日常人力资源、财务、生产计划等方面也实施即时过程监控。支持与约束相结合来保证节点时间内的目标达成。对于全资或控股子公司，其经营范围不涉及公司主营业务和非主要利润来源。集团公司采用财务管控模式。年度下达经营管理目标，年终考评后奖罚。管理过程不会干预太多，毕竟集团资源和能力有限。对于集团公司在尝试进入新的投资领域而注资的合资或控股子公司，因为对新领域的运营经验和盈利能力尚不能清晰评估，这时集团公司就应采用“战略管控“，充
12、分发挥子公司能功性和创造性。只要不偏离公司大的战略方向，尽可能在新的投资领域创造性为公司获得盈利而有所为。集团公司对子公司管控，其实质体现在两个方面：一方面是权力的配置。比如：战略管理权的配置、投资管理权的配置、财务管理权的配置、人事管理权的配置、信息系统管理权的配置等。另一方面就是资源共享，资金、人才、信息、客户等。通过配置和共享，支持与控制等来促成集团公司与子公司利益最大化。但如果管控模式选择不当则后果会适得其反。公司的组织发展和建设，是公司实现其战略目标、创造预期效益、实现投资回报的重要环节。市场化程度越来越高的大环境下行业竞争和发展，凭藉的是人才、是公司内部良性治理、是公司决策的科学严
13、谨等。华南师范大学人力资源专家、博导陈春梅教授在其著作 中国企业的一下机会中，就充分阐述了企业在经历了上一个三十年（1978-2008）的天时、地利发展，下一个30年（2008-2038）就必须依靠人和（企业核心竞争力）来决战商场。无论是全球化的跨国巨头，还是新兴崛起的国内优秀企业，其公司组织建设、内部管理等都有着清晰的逻辑和支撑其业务发展的特色。我们应该做的，也将是未雨绸缪，高起点，高视野地来系统规划公司的各项工作。我们有理由相信，在公司董事会的率领下，上下一心，共创美好未来。光荣与梦想一定能实现。编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。
