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1、 中国移动班组文化建设案例集 （V1.0） 中国移动通信集团公司党群工作部 二O一二年四月序为推进中国移动企业文化建设在基层班组的落地，切实加强基层班组管理水平，打造一支优秀的基层员工队伍，2011年下半年，总部党群工作部协同江苏、吉林、陕西、贵州和新疆公司党群工作部相关同志组成项目组，根据中国移动卓越班组建设的总体要求，结合基层班组管理的实践经验，撰写了班组文化建设案例集（V1.0）。力图通过鲜活的实际案例，指导基层班组有效开展班组文化建设，充分调动班组人员的主动性、积极性和创造性，以饱满的热情完成好各项工作任务，积极投身到中国移动改革发展的新征程中。本案例集主要收集了江苏公司等五个公司班组
2、文化建设中的具体方法和举措，分为班组层面和组织层面两大部分。班组层面，包括“制度建设”、“理念落地”、“关爱文化”、“协作文化”、“创新文化”、“高效文化（执行文化）”、“学习文化”、“廉洁文化（健康文化）”和“安全文化”九个方面，每个方面列举了三个案例；组织层面，包括“组织规划管理”、“文化制度建设”、“主题活动推进”、“学习交流平台”和“标杆示范引领”五个方面，每个方面列举了一个案例。每个案例均由“背景和目的”、“实践过程”、“实践效果”和“要点点评”四部分组成，力求给基层管理者以直观感知，提供全面、系统、有益的借鉴，以共同推进中国移动班组建设，为新时期中国移动做好“战略转型、改革创新、廉
3、洁健康”三篇文章提供良好的组织保障和队伍保障。第一部分 班组文化建设（班组层面）案例解析5第一章 制度建设5案例一：营业厅“七小制度”5案例二：“海底捞”的师徒制7案例三：营业厅“三天店长轮值制”10第二章 理念落地13案例一：班组LOGO设计大赛13案例二：给优秀班组长“画像”16案例三：管理支撑“八要素”20第三章 关爱文化23案例一：关爱从点滴做起23案例二：良师益友华丽变身营造关怀氛围26案例三：营业厅“6+6+6管理模式”29第四章 团队协作32案例一：“合作性团队”班组服务32案例二：构建协作式文化凝聚团队力量锻造优秀网络35案例三：积淀步梯文化 开启卓越之门41第五章 创新文化4
4、6案例一：打造全员参与创新的班组建设模式46案例二：“小处着手、大处着眼”的创新机制49案例三：构建班组建设的创新体系52第六章 高效文化（执行文化）56案例一：“一句话”延伸的艺术56案例二：实施分层次管理，提升班组绩效59案例三：实施员工效能管理，为员工提供高效工具62第七章 学习文化65案例一：多种途径构建学习型班组65案例二:搭建班组学习平台，激发员工创新活力68案例三:为班组“铸魂”71第八章 廉洁文化（健康文化）74案例一：“班组透明册”促进班务公开74案例二：廉洁班组建设的“三三原则”77案例三：“六小活动”树班组正气79第九章 安全文化82案例一：安全从心理开始82案例二：安全
5、责任，从包保开始85案例三：化解高风险，追求零伤害88第二部分 班组文化建设（公司层面）案例解析91第一章 组织规划管理91案例一：“三个体系”促进文化有效落地91第二章 文化制度建设94案例一：构建模型 树立规范 夯实班组文化建设基础94第三章 主题活动推进98案例一：以“主题实践型”推进文化建设98第四章 学习交流平台102案例一：员工学习交流平台102第五章 标杆引领示范105案例一：“三横N纵”发挥专业示范引领作用105第一部分 班组文化建设（班组层面）案例解析第一章 制度建设案例一：营业厅“七小制度”一、背景和目的：随着业务的不断丰富、客户对服务的期望日益提高，公司内部管理的要求也越
6、来越高，如何使企业严格的制度和规范落实到班组，并让青年员工接受且有效执行？江苏公司南京分公司虎踞路营业厅在公司大方针的指引下，根据营业厅的特点制定了本班组富有特色的“七小制度”。二、实践过程：1、定出“着装小规矩”法。公司上班有着装要求，但是厅内始终有几名85后的员工追求个性而屡次违反。此规矩出台之后，其幽默生动的语言令班组青年员工哈哈大笑，笑声中对于着装的规定欣然接受，着装不符合要求的情况大大减少。2、树立“小楷模”法。营业厅规定每周业绩排在前五位的营业员下周可以在班组会上得到店长亲自授戴的班组特别定制的金色丝巾，并在班组召开向先进学习的小型例会。“金丝巾”是流动的红旗，由本周的楷模传授给下
7、周的楷模，一周周接力棒下去。此举一出，班组内掀起了“争当小楷模”的热潮，大家都卯足了劲积极推介业务以争取“金丝巾”，此前一度停滞不前的业务办理量也有了明显的提高。3、开辟“小园地”法。温馨的文化墙，上面张贴了每一位班组成员当天的心情。晨间例会的时候，对于心情不好的员工，店长带领班组成员每人给他一个拥抱，并说一句鼓励的话，帮他打气，摆脱心里的阴霾。这看似平常的小举措实施以后，员工纷纷表示大家鼓励的力量是巨大的，每天上班心情大好，营业厅内的气氛更加融洽，集体的凝聚力大大增强。4、搞好“小小光荣榜”法。班组在营业厅显著位置办个小小关荣榜，记录每周的“新晋之星”、“微笑之星”、“业务办理之星”，由大家
8、投票共同推选出成绩最好的新人、服务态度最好、业务办理量最高的员工，并直接与当月绩效挂钩。这招效果明显，大家都努力争取上榜单，在班组内形成了良好的竞争氛围。5、解决“小问题”法。营业厅规定店长和值班经理要善于关心员工生活中的“小”事情。当员工工作出现低谷时，店长要帮助分析问题所在，给与机会，当员工家庭出现困难和变故时，及时送上集体的一份关爱。6、征纳“小点子”法。营业厅建立“智囊箱”，鼓励班组成员结合工作实际进行小改革、小发明、小创造，对于产生经济效益的“小点子”也有小奖励。如一名员工在日常业务办理过程中总结出部分业务办理的工单可以合并，此建议得到了公司的肯定并推广，用这个方法节省了25%的工单
9、用纸，每年节省上百万元， “小点子”也可以有“大智慧”。7、执行“小惩罚”法。对于业务办理、服务态度等方面老是出问题的、屡教不改的营业员，会给予一定的“小惩罚”。营业厅规定，每周业绩在全厅名列后五位的员工将拿出一天的工资放入班组公共奖金池，每个季度末将积累的奖金奖励给排名前五的员工。这一举措在厅内形成了良好的“你追我赶”的氛围，大家都积极工作、唯恐落后，虎踞路营业厅每月的业务量均在全区排名前三。三、实践效果： “七小制度”颁发并执行以后，虎踞路营业厅的业绩得到了很大的提高，从原先的中游水平一跃进入南京分公司营业厅的三甲行列，离职率也从之前的15%下降到现在的不到2%，员工纷纷表示工作得更舒心了
10、，大家俨然已把营业厅当成了自己的家。“营业厅七小制度”让员工在轻松、愉快的文化氛围中升华了对班组文化的认识，使员工增强了归属感、亲切感和责任感，起到了非常积极地正面作用。四、要点点评：1、虎踞路营业厅的“七小制度”将企业的制度和班组管理有效的结合起来，使班组成员能在和谐的气氛里较为自觉地执行制度，此方法值得推荐。2、“七小制度”关注了班组文化制度建设中的重要元素，并将“奖与罚”相结合，不失人本关怀，避免一提制度就和“惩罚”挂钩。3、此案例中的有些点子是基层班组常用的方法，但关键在如何执行，这是南京虎踞路营业厅的亮点之处。各类班组在借鉴的时候，可以灵活运用，只有适合自己的才是最好的。案例二：“海
11、底捞”的师徒制一、背景和目的：随着移动公司规模的不断扩大，每年都有大量的新员工加入我们的队伍。怎样才能让这些新生力量尽早融入企业、融入班组，少走弯路、尽快掌握新岗位所需的技能呢？“海底捞”的培训制度就是一个典型案例，经验值得我们借鉴。二、实践过程：海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中。首先，店里所有管理者轮流接待新员工。新员工基础考试合格后，分配到各店，首先由店长亲自接待。店长会告诉新员工一些重要的注意事项，与新员工吃一次饭，开一个沟通会。在沟通会上店长自我介绍，列举店内若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、
12、后堂经理，以及实习店长、实习经理会轮流接待新员工，留下自己的手机号码，让新员工有困难尽可以找他们。接待经理亲自安排新员工的晚饭。接待经理亲自通知新员工下班，并且亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。新员工入职后，后堂经理会根据新员工每天细微的表现及时给予小奖励。其次，建立师徒制。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。在例会上进行“师领徒”仪式，全部员工都看在眼里、记在心里。店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发
13、展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。 最后，对新员工都有调查跟踪。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。如店长有没有第一时间接待、经理们有没有安排好生活、领班有没有讲解店里的情况、师父有没有认真地带你。经理和新员工沟通的时候也会询问师父的指导情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，也不能怠慢。新员工入职这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情地工作一个月，而一个月以后习惯了，就融入这个团队了。“老板处处为我们着想，把我们当自家的孩子一样培训，我们能不好好工作吗？”这是海底捞一名普通员工说的话，这也是那里很多员工的心里话。这整个培训过程中，新员工能真正体会到海底捞的价值观和人
14、性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，并会从内心深处体会到“领导对我是相当重视的，师傅对我也是尽心尽责的，我要好好地干下去”。三、实践效果： “海底捞”师徒制度的效果是明显的，新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般只需要两到三个月的时间。在这里，不管你是什么文化水平，在领导的关怀下、师傅的教导下，总能在最短的时间内很好地融入企业的文化氛围，最快只要半年时间，还可以带上自己的徒弟，进入一个良性循环的轨迹。餐饮行业员工流动性大是众所周知的，但就是这样一个拥有6000多名员工的连锁餐饮企业，近两年的员工流失率低于5%。员工服务态度的口碑在大众点评网上达到了4.9分（满分5分）。在餐饮行业名列前三，
15、他们的专业、热情得到广大顾客的一致好评。四、要点点评： 海底捞培训机制的成功值得我们深思，其实通信行业和餐饮行业一样，新人的培养是一个必不可少的环节。1、“海底捞”对新员工的培训比较独特，首先是店长以身作则，示范引导，这种言传身教要比坐在课堂里学习更直观、更入心。其次是关注细节，几项行动让新员工感受到自己得到充分的重视，感受到一种浓浓的归属感，这种感觉会成为日后员工思想稳定的重要基石。2、“师徒制”的激励是此案例的亮点。在激励和监督双重机制下，师父愿意带，徒弟积极学，使得新员工不仅很快学到技能，还感知到班组文化的氛围，这种文化烙印，促使他自觉地将所学传导下去。 3、我们企业有着良好的师徒制传统，应该大张旗鼓地积极倡导，建立相应的激励和监督机制，这是促进员工不断成长的一个有效方法。案例三：营业厅“三天店长轮值制”一、背景和目的：营业厅店长与营业员，工作内容和职责范围有一定的差异，在日常工作中如果双方交流有限，将会造成理解沟通不到位，容易积
